Produktledd strategi för produktledare
Produktledd tillväxt eller utveckling brukar koka ner till ett gäng principer som syftar till att hjälpa organisationer med olika delar av arbetet med produkter och tjänster. De mest välkända ramverken hjälper oss att förstå produktutveckling ur olika riskperspektiv, såsom värde (value), användarvänlighet (usability), genomförbarhet (feasibility) och affärsrisk (viability). Andra modeller slår ihop eller vecklar ut olika perspektiv, det är till exempel relativt vanligt att värde och användarvänlighet blir till desirability.
Det är värdefulla perspektiv, de kan hjälpa oss att få syn på nya aspekter inom och utom produktorganisationen. Som i sin tur låser upp nya samtal och förhoppningsvis nya strömmar eller arbetssätt. Men i takt med att digitala produkter blir centrala distributions-strategier för fler och fler organisationer så ökar också konkurrensen, vilket i sin tur leder till ökad volatilitet och osäkerheter på marknaderna. Det här ökar kraven på produktledare som arbetar med produktutveckling, särskilt i organisationer som strävar efter att bli produktledda.
Produktstrategi under hög osäkerhet
På Välva arbetar vi med komplexitetsgrundade arbetssätt som kompletterar de befintliga sätten att organisera, leda och utveckla digitala produkter och tjänster. I den här artikeln delar vi några av de tankesätt och arbetssätt som vi oftast nyttjar när vi arbetar tillsammans med organisationer för att forma produktstrategier, stärka produktteamens förmåga i vardagen och få större utväxling på product discovery och research.
Det här arbetet handlar till stor del om att hjälpa produktledare och ledningsgrupper att lägga ett gäng konventionella antaganden om strategi bakom sig. För även om en produktstrategi i teorin kan vara bestående, linjär och övergripande – Så kommer det inte funka i en komplex situation. I en osäker och komplex verklighet måste en produktstrategi också kunna vara tillfällig, finkornig, outtalad och mångtydig.
Tillfällig produktstrategi
Idén om en tillfällig strategi brukar vara relativt enkel att förstå, det handlar helt enkelt om att en strategisk ambition är aktuell under en kort tid. Att jämföra med konventionell strategi där långsiktighet och ihärdighet i regel är centrala begrepp.
Det här förändrar också den roll som tid spelar i produktstrategiska frågor. Strategiska resultat förväntas ofta uppstå på längre sikt, men då riskerar vi att missa den potential som finns i tajming. Genom att arbeta med tillfälliga produktstrategier kan vi öka produktens eller organisationens tajming. Och ännu viktigare teamets förmåga att pejla tajming. För timing är en svår, men avgörande, förmåga inom produktutveckling. Både på taktisk och strategisk nivå.
Därför är det ett felaktigt antagande att produktstrategi alltid måste vara bestående och långsiktig.
Finkornig produktstrategi
Det tillfälliga leder oss in på nästa egenskap, nämligen finkornighet. För en finkornig produktstrategi som dessutom är tillfällig leder produktteam och organisationer in i kvickare arbetssätt. Och på en marknad som upplevs röra sig fortare och fortare och med konkurrenter som ständigt skruvar upp takten så är det de organisatoriska lärande-looparna som behöver bli kvickare. För då kommer också tempot i övriga loopar öka.
Finkornighet handlar om att förändra affordanserna (eller ”handtagen”) i systemen. Ett handtag på en dörr ”afforderar” oss att öppna den. En anmälningsplikt i skolan ”afforderar” anmälningar. En två-veckors-sprint ”afforderar” arbete som tar ungefär två veckor. Genom att öka finkornigheten i systemen så kan vi se och förändra ”handtagen” vilket möjliggör för organisationer att organiskt göra nya saker på nya sätt.
För i regel så är det i det finkorniga som utveckling och innovation uppstår, eftersom energikostnaden för förändring tenderar att sänkas när de stora övergripande, abstrakta och plattitydiga strategierna läggs åt sidan.
Därför är det ett felaktigt antagande att produktstrategi alltid måste vara stor och omfattande.
Mångtydig produktstrategi
Ambitionen om att sänka energikostnaden leder oss in på nästa egenskap, nämligen den om mångtydighet. Det här är en av de svåraste aspekterna av produktutveckling i komplexa situationer, för det verkar inbankat i många organisationer att alla alltid ska gå mot samma mål. En riktning ska pekas ut och den ska följas slaviskt. För annars springer teamen runt som yra höns, den ena handen vet inte vad den andra gör, alla springer på samma boll, osv.
Ibland behöver vi en riktning, visst är det så. Men lika ofta så behöver produktteamen frigöras från mål och riktning. Det är lite länkat till ”empowered team” eller självstyrande team, alltså team med hög autonomi som är ”aligned”.
Men det handlar inte bara om det, för begreppet ”aligned” kan vara lite missvisande här. Det finns gott om situationer inom produktutveckling där det faktiskt är bra om teamen springer åt diametralt olika håll, eller att flera team springer på exakt samma boll. Få saker är så riskreducerande i komplexa situationer som parallella strömmar som arbetar mot samma mål, ovetandes om varandra.
Det kan alltså vara en bra sak att flera team upplevs springa på samma boll. Inte enbart för att det uppstår tävling, konflikt och engagemang. Utan det går djupare än så. Det ökar variationen (eller mångtydigheten) i organisationens produktutveckling, vilket i sin tur leder till en ökad resiliens i den produkt som växer fram. Här finns det gott om metoder och arbetssätt att nyttja, på Välva nyttjar vi ofta olika varianter av user story mapping för att stimulera variation eller Estuarine mapping för att agera i svåra avvägningar, tradeoffs eller målkonflikter.
Därför är det ett felaktigt antagande att produktstrategi alltid måste vara entydig och explicit.
Outtalad eller icke-explicit produktstrategi
Det här leder oss också in på den sista egenskapen för produktstrategi i komplexitet: implicita (alltså icke-explicita). Det tar avstamp i den vältestade kognitiva tesen om att vi enbart ser vad vi förväntar oss att se.
Konsekvensen av det är att uttalande om framtiden, strategier, scenarier, riktningar eller mål har en kognitivt begränsande effekt. Alltså vi kommer i huvudsak se signaler från det som vi har uttalat. Och all den osäkerhet som finns runt om oss förvandlas då per definition till risk, som dessutom blir osynlig för oss. Men en mer öppen strategi, som bygger på icke-explicita komponenter gör att den där osäkerheten kan vara en källa till innovation. Det kan låta som en semantisk övning, men det är den inte. Att fly osäkerhet är en dålig riskreducerande aktivitet, men att skapa en disposition där variation är input istället för brus är innovation
Dessutom är det oerhört begränsande för det strategiska arbetet att enbart arbeta med det explicita. För det finns så mycket runt omkring oss, av det vi tänker, det som sker mellan oss, av vår historia, av vår organisations historia och våra möjligheter som vi helt enkelt inte kan uttala explicit. För att hitta det, och kunna dra nytta av det i produktutvecklingen, så behöver vi icke-explicita sätt att få syn på det, omtala det och agera utifrån det.
Därför är det ett felaktigt antagande att produktstrategi alltid måste vara explicit och rabblas likadant av alla oavsett.
Probes – Att sondera terrängen
En av de fina sakerna med en produktstrategi som är tillfällig, finkornig, outtalad och mångtydig är att den möjliggör för team och organisation att sondera (probes) komplexa problem och situationer. Det ökar förutsättningarna att förstå och agera i komplex situationer.
Det kan vara en lite tröttsam sak att höra, att man helt plötsligt ska jobba med probes istället för experiment. Men just när det kommer till produktstrategi och mångtydighet så är den distinktionen värd att förstå. Även om skillnaden inte alltid är glasklar. Den är hämtad från Cynefin som är ett ramverk för att underlätta beslutsfattande i osäkra sammanhang.
Ett experiment är en mätning av något, den syftar i regel till att i möjligaste mån isolera en eller flera variabler och sedan genomföra en mätning, och jämföra den med kontrollgruppen. På så vis får vi (ibland, långt ifrån alltid) ett svar på vad som har en viss effekt. När vi genomför experiment så ställer vi oss utanför systemet och beaktar det, vilket ger oss en bra översikt och om vi har utformat, isolerat och mätt experimentet på rätt sätt så får vi ett svar.
Probes syftar inte till att trigga en mätningsindikator som är isolerad, utan syftar till förändringar i systemet i stort. Det innebär att det finns en inneboende osäkerhet, vi letar helt enkelt inte efter linjär kausalitet som vi gör i ett experiment. Just därför vill vi arbeta med flera parallella probes i ett och samma system, för att inte fastna i iden om att vi kan förstå vilken insats som kommer få vilken effekt.
Det innebär inte att mätning uteblir, vi måste alltid ha sätt att förstå huruvida vi det som uppstår är negativt eller positivt i systemet i stort, men vi är intre intresserade av att förstå rotorsaker. Det är alltså inte en kausal mätning som vid ett experiment.
Genom att komplettera produktstrategin med tillfälliga, finkorniga, outtalade och mångtydiga arbetssätt så ökar lärande-tempot i både utveckling och utforskande.
