Det finns en särskild sorts elektricitet som uppstår i en ledningsgrupp när man enas om en riktigt stor satsning. En känsla av att ”nu händer det”, nu gör vi faktiskt någonting. Vi ska satsa på något, och vi ska satsa stort, det här är vårt ”big bet”. Alla har vi hört berättelserna om hur Apple satsade på iPhone eller hur Netflix satsade stort på streaming. Det är närmast mytologiska berättelser som verkar få lednings- och styrgrupper att tro att hela deras syfte är att satsa stort och vinna en disruptionscykel. Som om det vore essensen av företagande under tillväxt.
Vad hände med de som satsade stort och förlorade?
Om och om igen hör vi berättelserna om de som satsat stort och vunnit en unik position på marknaden, ofta under decennium. Ur det uppstår det antaganden om att 100 procent av de som satsat stort har vunnit stort. Som om det stora bettet i sig var en garant för framgång. Breddar vi urvalet av organisationer till alla de som gör en stor satsning så är det uppenbart så att den överväldigande massan har förlorat. Det är egentligen inte konstigt, det finns i definitionen av en stor satsning/chansning att risken att förlora är överväldigande. Men trots det framhålls det av många som den enda vägen till tillväxt.
Dessutom är dessa framgångssagor efterkonstruktioner av ett verkligt förlopp som var alldeles för mångfacetterat och komplext för att rymmas i en anekdot om ett ”big bet”. Det som ser ut som ett enskilt, genialt beslut i backspegeln var i verkligheten ofta en serie små, trevande steg som råkade sammanfalla med rätt marknadsläge och teknologiska framsteg.
Berättelserna om de som satsade stort och förlorat hör vi inte alls, förutom i undantagsfall. Vi har på sin höjd läst om Kodak som satsade fel, men det tolkas lika ofta istället som att de inte ”vågade” att satsa stort. Hade de bara satsat stort på digital fotografering så hade de kanske vunnit.
Den stora satsningen driver risk och teater
Det här leder inte helt oväntat till onödigt risktagande i många situationer. Men det leder också till något mycket värre än så: Det distanserar det lednings- och styr-gruppen från verkligheten och organisationen. För den där energin som uppstår i ett rum som har lyckats enats om en stor satsning är uppfyllande och skapar en känsla av sammanhang och progress. Men det ger också ledare den där falska känslan av kontroll, för om hela organisationen springer i riktning mot vår stora satsning så är vi äntligen ”aligned”.
Inom produktutveckling så blir det här svårt för produktledare att hantera. För den där känslan av att något blir gjort finns bara en aggregerad nivå (produktledning, ledningsgrupp eller motsvarande), men i det dagliga arbetet i organisationen innebär stora satsningar i regel inte så stor skillnad. Det beror på att en stor satsning kommer med en skyhög energikostnad, och det vet teamen som arbetar med produkten hela dagarna. Därför blir det inte så mycket av den där stora chansningen i verkligheten. Men det spelar mindre roll, för på ledningsnivå känns det som att det händer något så snart man har enats om ett ”big bet”.
Ledningen börjar tolka de signaler som kommer in som validerande på att vi är igång, vi jobbar på med vår nya stora satsning. Men egentligen är det bara samma arbete som ändå hade skett. Kanske sitter det någon politiskt skicklig produktchef på mellannivå och anpassar språket i rapporteringen för att skapa illusionen av process i arbetet med det stora bettet. Så att organisationen kan arbeta vidare med den emergenta strategin.
Dessutom föregås ofta en stor satsning av (ofta undermålig) research, powerpoints, konferenser och workshops. Det innebär att det finns tid, energi och inte minst prestige investerat i en stor satsning innan den ens dyker upp på road map:en. Och här kickar ytterligare ett bias in som gör att den stora satsningen ska genomföras oavsett vad, av den enkla anledningen att vi redan har investerat så mycket i den. Ledningen tappar förmågan att effektivt re-orientera och börjar istället leta efter bekräftelse på sin stora satsning. Och det intensifierar den politiska teatern på alla nivåer, inte minst för produktledare som sitter med det svåra ”översättnings-jobbet”.
Att satsa smått på många platser och på många sätt
Det är lätt att tro att teater och politiskt spel är något dåligt som inte hör hemma i ”effektiva” organisationer. Men det är en naturlig del av mänskliga relationer organiserande i maktdynamik, vi kommer aldrig komma ifrån det. Dessutom finns det fördelar med det, MEN det är viktigt att politik och teater inte blockerar de emergenta aktiviteterna som på riktigt driver tillväxt, effektiviseringar och optimering. Därför behöver vi arbetssätt för att balansera upp det stora bettet, så att teatern inte tar över.
Det här är inget nytt, det är ett blad direkt ur finansiell riskhantering: Sprid risken genom att diversifiera tillgångarna. Precis det är möjligt att göra inom design och produktutveckling också.
Men det innebär inte att organisationen blir feg, eller bara skapar inkrementell förbättring. Genom att bryta ner stora satsningar i mindre och kontext-specifika satsningar så möjliggör vi stora skiften. För disruption sker inte för att någon tar ett stort kliv framåt och går till marknaden med det. Disruption sker för att det har tagits flera kliv framåt, på en lång rad olika platser, som har möjliggjort för disruption att uppstå. Din förmåga att orientera dig i systemen omkring dig, i kombination med rätt interventioner (små satsningar som förändrar nuläget) leder till vad du i efterhand kommer beskriva som en berättelse om stora förändringar.
Det finns absolut situationer då en stor chansning är rätt väg framåt. Inte minst ur ett portföljperspektiv, eftersom ett ”big bet” då blir en avgränsad och distribuerad risk i det större systemet. Men produkt-strategiskt så är de små betten är ett långt mycket mer användbart strategiskt verktyg. Små satsningar som har en begränsad nedsida men med stor potential att skifta de nulägen vi står i.