Emergent strategi för att möta komplexa problem
Det har länge funnits en distinktion mellan strategi som är övervägd/avsiktlig (deliberate) och den som är emergent. Den avsiktliga brukar beskrivas utifrån Porters idéer om övergripande krafter som ska guida vår planering så att planen blir robust nog att leva kvar och stå stadig över tid.
Det finns gott om situationer, även i mångtydiga och osäkra kontexter, som kräver en deliberate strategi. Företag som ska ta in pengar, företag som ska rekrytera till ledningspositioner eller börsnoterade bolag i utsatta lägen är bara några exempel på situationer som faktiskt kräver att det finns en deliberate strategi. Det kan lite elakt beskrivas som en teater som ska spelas, men det är i många fall utifrån det som organisationer bedöms. Det innebär att även om det må vara teater så kan det vara extremt viktigt för en organisation att formulera en delibarate strategi. Och det spelar ingen roll att den är fullständig frikopplad från verklighet, teori eller förstånd – Den kan ändå tjäna sitt syfte.
Och självfallet är det även så att alla organisationer delvis arbetar i en dynamik som är förutsägbar och repeterbar, där en delibarate strategi skulle kunna motiveras. Men problemet är att de frågor och områden som organisationer försöker influera med sitt strategiska arbete i regel är komplexa. I stort sett alla de strategiska arbeten jag har arbetat med har syftat till att påverka situationer, dynamiker och faktorer som är osäkra, mångtydiga och snabbrörliga. Därför blir det problematiskt så snart vi glömmer bort att deliberate strategi inte går att mappa mot en komplex verklighet, så snart vi försöker överföra deliberate strategi till en komplex miljö så resulterar det i beslut och arbetssätt som är sub-optimala för det strategiska målet man vill uppnå, och dessutom kräver extremt mycket energi. Det resulterar i ett ineffektivt strategiskt arbete, som dessutom riskerar att förblinda organisationen för framtida strategiska möjligheter.
Parallella alternativ formar det emergenta
Den där blindheten är ett centralt problem med ”deliberate strategy” – Den gör oss ”option-blind”. Vi ser inte alternativen, för vi ser enbart det vi förväntar oss att se. Och det kanske inte låter så allvarligt, men alternativ är avgörande i en komplex verklighet. Det handlar om att bibehålla alternativ så länge som möjligt, att utforska parallella alternativ i så stor omfattning som möjligt (utan att utsätta sig för allvarlig risk i form av obegränsade konsekvenser) och att vara aktiv i en så bred palett av aktiviteter som möjligt. Det ökar organisationens möjligheter att dansa med komplexa system, att surfa på osäkerheten eller helt enkelt att nyttja osäkerheten i en komplex verklighet som en strategisk fördel. Oavsett om vi nyttjar Donella Meadows, Andy Clarks eller Henry Mintzberg metaforer så gör de uttryck för samma sak – Värdet av emergent strategi.
Emergent strategi enligt Mintzberg
Alternativet till en deliberate strategi är antagligen många – Men det klassiska alternativet är Mintzbergs emergent strategi. Henry Mintzberg har varit aktiv sedan mitten av 1900-talet så hans term emergent har en något annorlunda flair än den som kommer från systemteori och komplexitetsteori i dag. I de teorierna är emergens en icke-linjär evolutionär uppkomst ur ett system.
Komplexitet är intressant av den anledning att att ett komplext system är en förutsättning för något emergent att uppstå. Om vi ser på Mintzberg emergent strategi utifrån Paul Cilliers definition av ett komplext system så får vi en definition av vad som krävs för att något ska kunna uppstå, för att något ska vara emergent. Till exempel en strategi. Hans definition låter den ungefär såhär (reservation för urval och fri översättning):
- Ett komplext system har många element/delar med ömsesidig och rik interaktion.
- Elementen/Delarna känner inte till (och strävar inte efter att förstå) helhetens mål/riktning.
- Ett komplext system verkar under förhållande av obalans eller icke-jämvikt (far from equilibrium)
Om vi ska löpa linan ut med emergent strategi så ställer det många strategiska begrepp på sin ända. För om det är rik interaktion mellan systemets delar som möjliggör emergenta beteenden så är förmågan att förstå och agera utifrån rika (eller varma) data avgörande för emergent strategiskt arbete. Och varm data är alltid kontextuell, specifik, mångtydig och icke-boxad. När hörde du senast någon säga att ett beslutsunderlag var för ordnat, för tydligt, för icke-stökigt, eller för icke-motstridigt att fatt beslut utifrån? Precis, vi är inte vana vid den typen av styrning.
Och om delarna per definition inte får känna till helhetens riktning eller mål så förändrar det strategi i grunden. Och det här är den känsligaste av Cilliers punkter, och kanske den som är svårast för oss som praktiker att omsätta till arbetssätt. Att målstyrning inte funkar i komplexa miljöer tror jag att de flesta skulle hålla med om. Men om det också innebär att alla former av mål, riktning och missioner omöjliggör för det emergenta att uppstå så ställer det nya krav på strategi, ledarskap och produktutveckling.
Emergent strategi i praktiken
Vad blir egentligen kvar av strategiskt arbete om det inte handlar om att sätta en riktning? Eller om det inte handlar om att formera ett högre syfte som ska kunna guida i de där komplexa och stökiga vardagliga situationerna?
Jo, kvar blir nulägets disposition och de inneboende möjligheterna som finns i nulägets osäkerhet. För oss på Välva är det här vår huvudsakliga spelplan – Nuläget. Det är genom att stärka teams och organisationers förmåga att orientera sig och agera i nuläget – I den vardagliga verkligheten så som den faktiskt ter sig.
Här kan den vaksamma komma med invändningen: Är inte det samma sak som ett syfte? Eller en riktning? Jo, en riktning skulle antagligen kunna möjliggöra emergent strategi, jag skulle nog inte säga emot det. Men problemet är att det jag möter i praktiken när jag arbetar med organisationer som har jobbat fram ett syfte eller en riktning så är det helt stängt för det emergenta och det framväxande.
Motsatsen till planerat är inte ostrategiskt
Det vanligaste argumentet emot den här typen av arbetssätt är att vi behöver mål, riktning eller missions för annars springer människor helt planlöst runt och gör exakt vad dom känner för. Som yra höns. Det är något med den bilden av människan som skaver. Självfallet behöver vi styrning och ledning, men den behöver vara flexibel nog att funka på olika sätt i olika kontexter.
Om vi tänker på det i termer av emergent strategi och nyttjar Cilliers definiton så är det ju inte så dumt att det springs i många riktningar samtidigt. För det möjliggör den där rika och täta interaktionen i teamen som experimenterar och probar, vilket i regel också ökar våra valmöjligheter. Så om alla springer åt olika håll så beror det kanske på att ingen vet vad som ska vara helhetens mål eller riktning, vilket råkar vara exakt en av tillstånden som möjliggör emergens och emergent strategi. Nyttja det för att få syn på nya saker på nya sätt. Inte alltid, inte hela tiden – Men osäkerhet och variation är en strategisk tillgång i komplexa system.
VI kan inte alltid sträva efter jämvikt och balans. Det levande och det mänskliga befinner sig aldrig i jämvikt. Jämvikt är en fysikalisk omskrivning för död (eller åtminstone icke-levande).
Så det som är en av de vanligaste problembeskrivningarna som vi på Välva möter – Att den högra handen inte vet vad den vänstra gör – Är faktiskt en grundförutsättning för emergent strategi. Problemet är att det saknas förmåga att guida det som är emergent, för emergent strategi handlar inte om att ge upp på ledarskap och styrning. Det handlar bara om att det förändras. I emergent strategi behöver vi vara duktiga på att förstå nuläget så att vi kan agera för att stimulera ett utforskande av valmöjligheter – Och dämpa det som verkar bli dåligt och och stärka det som verkar bli bra. Alltid småskaligt, alltid här och nu, alltid parallellt och alltid med en begränsad risk och nedsida (safe-to-fail).
Emergent strategi "beror på"
Mintzberg egen definition av emergent strategi fick inte så mycket plats här nu, men han är sannerligen läsvärd. Inte minst för att han själv alltid har varit tydlig med att det finns element av deliberate strategi som är giltiga även i komplexa situationer. Eftersom de allra flesta miljöer, situationer och kontexter innehåller ordnade, komplexa och kaosartad dynamiker. Det handlar alltid om både och.
Och det är en klok brasklapp – Men i de organisationer som vi på Välva möter så råder det brist på emergent strategi. Förmågan till strategisk planering verkar många få till sig genom dricksvattnet i organisationer – Så låt oss komplettera den med att stärka förmågan till emergent strategi.
