Duvan i en box som triggar matning genom att picka på en knapp känner många till (Skinners’ box). Desto mer intressant är vad som hände när forskarna tog bort knappen, och mat distribuerades slumpmässigt. Det resulterade i att duvorna utvecklade regndans-liknande beteenden, i tron om att det var dessa som triggade den slumpmässiga matningen. Huvuden snurrade i motsols, vingar flaxades i ojämn takt, och näbbar pickade olika mönster på lådan.
Duvorna trodde sig ha funnit den kausala kopplingen mellan mat och ett beteende. Inte helt olikt hur det är att ha småbarn hemma som inte sover och äter enligt vedertagna mönster. Människan kommer alltid söka efter kausala länkar, och hitta något som känns som orsaker. Oavsett om det är sant eller ej. Fördelen är att det gör oss extremt energieffektiva i vår osäkra och volatila vardag, nackdelen är att det begränsar vår förmåga att förstå vad som orsakar det som händer i organisationen.
Orsaker och verkan i organisationer
I våra organisationer gör vi det ständigt det här misstaget. Vi tror oss veta varför en intäktsiffra går upp/ner, varför kunder säger upp, vad som triggade den ökade merförsäljningen en viss månad, varför tempot/effektiviteten gick upp/ner i ett specifikt team. Men när det skrapas lite på ytan så blir det tydligt att allt det där som vi beskriver som orsaker till en effekt i regel är helt utan grund. På sin höjd så korrelerar det, men ofta så gör det faktiskt inte ens det i min erfarenhet.
Eftersom vi tror oss ha funnit orsakerna så skapar det här organisatoriska regndanser, precis som med duvorna. Det är en del av att vara människa, och det är antagligen inte heller önskvärt att komma ifrån det helt och hållet. Man kanske kan se det som att vi väljer en delvis falsk känsla av kontroll framför den existentiella ångest som total slumpmässighet innebär. Men även om det är mänskligt, och alternativet vore ohållbart, så är det ju samtidigt värdefullt att bättre kunna besvara frågor om varför kunder och medborgare agerar som dom gör.
”Människan känner sig hemma i en värld som hon kan förklara, om också på svaga grunder. Däremot blir hon en främling i tillvaron om den plötsligt berövas alla illusioner och hållpunkter”
Albert Camus / Myten om Sisofys
Desto större beslut, desto mer problematiskt är det här. För det finns en självförstärkande loop som kickar in vid den typen av beslut som kräver att människor (utan kontakt med kund, marknad och verksamhet) samlas i ett rum för att förstå eller besluta något. Risken är att man får ett rum fullt av hungriga och regndansande duvor.
Detaljerad och strategisk är ingen motsättning
Det första steget är ofta att bredda idén om vad en orsak är. För om vi ska förstå orsaker i osäkra och svårnavigerade sammanhang så behöver vi antagligen vara öppna för att bidragande och influerande faktorer spelar en avgörande roll. En annan form av kausalitet om man så vill, vilket kan vara ovant i situationer där det finns mycket teknisk kompetens eller management-erfarenhet. Men det betyder inte att den tidigare idén om kausalitet är fel, bara att den ibland behöver kompletteras av något annat.
Ett effektivt sätt att börja reda i vad som orsakar vad i en organisation är att arbeta med finkornigheten på informationen. För det är en myt att strategi och innovation enbart handlar om aggregerad information, svepande action och stora beslut. Strategi handlar mycket oftare om att förstå subtila skiftningar i specifika situationer eller signaler som synliggörs under vissa förhållanden. Därför är nivån av finkornighet, eller granularitet, ett effektivt verktyg. Det här är en balansakt, för om det blir alltför finkornigt så riskerar vi att luras av den ökande naturliga variation i finkorniga data. Men förutsatt att vi balanserar väl så låser det här upp möjligheten att få syn på nya delar av möjlighetsrymden, och nya strategiska möjligheter.
Det här känns ofta som en snudd på semantisk åtgärd till en början, men det kan vara ett kraftfullt sätt att filtrera fram värdefulla signaler i det ständiga bruset. Med det sagt så är kausalitet i organisationer omöjligt att få en fullständig bild av, mycket på grund av att erfarenhet och tyst/implicit kunskap spelar en avgörande roll. Men varje kliv i riktning mot att utveckla kausal förståelse ger resultat, även om vi aldrig kommer få en fullständig bild av vad som orsakar vad i organisationer.