Paradoxernas roll i det strategiska arbetet
Paradoxer förminskas ofta till en filosofisk term eller en retorisk figur. Till något godtyckligt och subjektivt, som konstnärligt lagda människor kan roa sig med över en middag. Istället påstås det vara paradoxens motsats – Den rationella och entydiga naturvetenskapliga verkligheten – som ska guida organisationer och samhällen.
Men idén om att naturvetenskapen är utan paradoxer, mångtydighet och osäkerhet är felaktig. Inte ens fysiken, denna rationalismens sista högborg, är fri från paradoxer. Tvärtom så återfinns osäkerheten och mångtydigheten i fysikens och verklighetens kärna. Det finns egentligen bara två ”vetenskaper” som fortfarande verkar anta att verkligheten är rakt igenom deterministisk och fri från paradoxer: Management och ekonomi.
Entydigheten ger organisationer förutsägbarhet och repeterbarhet att lita på. Mångtydighet ger optionalitet och riskreducering. Det är ett hjälpsamt sätt att tänka på det, men inte alltid tillräckligt. För entydigheten och mångtydigheten är dessutom sammantvinnade med varandra, det som bidrar till att stabilisera ett visst mönster kan även innehåller fröet till samma mönsters sönderfall. Skaparkraft och sönderkraft i ett och samma mönster, constraint eller faktor – En paradox.
Strategiska signaler är paradoxala
Paradoxen är central i vår verklighet. Hela vägen från kvantfysikens beskrivningar av enskilda partiklar till mötet mellan två människor. Partiklarna, precis som oss människor, är till synes kapabla att vara två saker samtidigt på ett ”ologiskt” sätt.
På sätt och vis har paradoxerna alltid funnits med i det strategiska arbetet, men det brukar benämnas som risk i konventionellt strategiskt arbete. Och det är inte fel, för det är en risk, men paradoxen rymmer också kraft och potential. I en osäker tid är strategins uppgift att forma dispositioner där paradoxerna får önskvärda utfall.
Och jag tror att många känner igen sig i det här. Det som är bra är också dåligt. Det som stabiliserar är också det som fallerar. I riskerna bor möjligheterna. Det är i variationen som strategiska signaler gömmer sig. För en signal av strategisk vikt är alltid en paradox, ett hot och en möjlighet på samma gång. Den får olika konsekvenser för olika organsiationer. Det som avgör utfallet i en specifik organisations fall är dess förmåga att medvetandegöra, stärka och dämpa mönster.
Varför är paradoxer läskiga?
Osäkerhet ses ofta som något som strategi ska mota bort, i syfte att minimera risk. Men jag tror att det finns något mer som skrämmer här. Nämligen idén om variation, för det som upplevs gå emot den allmänna idén av progress är ett hot. Minsta variation på den imaginära vägen till progress är ett hot mot identiteter, politiskt kapital och karriärer.
Men paradoxalt nog så är det variation som strategi och innovation till stor del handlar om. Även om det inte känns så. Det handlar om team och människors förmåga att se och medvetandegöra variation. För den finns där – Variationen är central i alltifrån Darwins evolution till kvantfysikens beskrivning av verkligheten. Det är variationen som föder paradoxerna – Därför behöver vi paradoxerna för att möjliggöra strategiska resultat i komplexa system. Utforskande arbete och product discovery bör ha till uppgift att dansa med paradoxer, men istället så landar det alltför ofta ner i arbetssätt som forcerar fram den riskfyllda entydigheten.
Att arbeta med paradoxer i praktiken
Strategiska paradoxer är framförallt ett synsätt på strategi, ett sätt att förhålla sig till det strategiska arbetet. Men det finns metoder och arbetssätt som på olika sätt smyger in paradoxer, osäkerhet och variation i strategi, innovation och produktutveckling. För den behöver ofta smygas in, småskaligt och på ett sätt som är ofarligt att misslyckas med.
Det kan handla om att möjliggöra för människor och team att hitta alternativa berättelser och förklaringar till datakällor och signaler. Det kan handlar om att låta team mappa ut sin egen subjektiva beskrivning av verkligheten, utifrån de parametrar som är i fokus för det strategiska arbetet. Det kan handla om att tvinga ner strategiska samtal och processer på en mer finkornig nivå. Det finns en lång rad sätt att börja nyttja paradoxer i strategin. Det är långt ifrån enkelt, men ovan metoder brukar trigga nyfikenhet och öppna upp sinnen på åtminstone en del av gruppen.
Oavsett vilket så finns paradoxerna där och dikterar vår organisatoriska verklighet – Det är upp till dig om de ska poppa upp som oväntade risker när du minst behöver det, eller som signaler på att energikostnaden för förändring har ändrats.
