Problemet med strategiskt fokus
Att strategi handlar om att fokusera återfinns i en lång rad av de ramverk som finns för strategiskt arbete, i någon form. Ibland beskrivs det med andra ord och på andra sätt, men fokus återfinns som en komponent i det mesta av rådande strategi-doktriner.
Och det är ju inte konstigt – För i någon mån handlar allting om fokus. Att fokusera, att fokusera på nytt, att orientera sig och att fokusera igen. En ständig pågående komponent i allt arbete egentligen.
Det som blir problematiskt, i min erfarenhet, är i de fall strategiskt fokus enbart tillåts vara något singulärt, explicit och bestående. För även det är antaganden som ligger djupt rotade i en hel del strategiska ramverk och modeller – Idén om att strategisk beslutsamhet över tid är önskvärt. inte sällan länkat till idén om en polstjärna eller ”North Star” som ska leda all utveckling. Strategiskt fokus kan såklart funka så, men det kan lika gärna vara högst föränderligt, subjektivt och tacit – Och fortfarande tjäna som en värdefull strategi för en organisation.
Kontext-specifik strategi
Det här är nog den viktigaste poängen – Strategi kan vara singulärt och bestående över lång tid för en organisation som möter låg osäkerhet och hög förutsägbarhet. Det förklarar också delvis uppkomsten av North star-liknande strategier, för många av de case där det har varit framgångsrikt har varit företag i uppskalnings-fasen (scale-up). Alltså företag som befinner sig i ett läge där de har lyckats ordna en hel del av det som tidigare var komplext, vilket ger dem en högre förutsägbarhet.
Men det verkar också ha skapat ett felaktigt antagande om strategi alltid måste vara bestående och singulär. För så är det inte – I hög osäkerhet och låg förutsägbarhet så måste vi komplettera med en annan typ av icke-linjär strategi.
För i snabbrörliga, mångtydiga och komplexa miljöer så behöver strategi göra andra jobb. Och funka på andra sätt. I en komplex miljö finns det inte ett sätt att lösa ett problem på, därför finns det inte heller en strategi. Och den enas lösning är den andras död, varför olika organisationer inte kan kopiera lösningar mellan kontexter. Det är helt enkelt en kontext-specifik värld.
Svårvarierad strategi
Det här kan också användas som ett lackmustest för strategi i icke-linjära komplexa sammanhang, genom att låna David Deutsch definition av vad som kännetecknar en bra vetenskaplig förklaring. Enligt Deutsch så är en förklaring bra om den är svår att variera. Alltså om en en komponent i en förklaringen byts ut mot en annan så ska förklaringen inte längre vara lika relevant. I hans ”The beginning of inifnity” ger Deutsch exemplet med årstiderna från den grekiska mytologin:
Den grekiska mytologin förklarar årstiderna med att de orsakas av gudinnan Demeters sorg. Deutsch menar att man lika gärna hade kunnat förklara årstiderna som ett resultat av en gudinnans lycka, eller vrede, eller kärlek, eller någon annan känsla utan att förklaringens validitet hade påverkats. Förklaringen var alltså enkel att variera, vilket skulle göra det till en dålig förklaring. Utifrån samma kriterium är den moderna förklaringen till årstiderna en bra förklaring. Eftersom inga detaljer om att jorden roterar runt solen i en viss vinkel i en viss bana kan enkelt modifieras utan att teorins sammanhang förändras.
Vi kan låna Deutsch epistemologi för att belysa strategi och strategiskt fokus utifrån nya perspektiv. För vad händer om vi på måfå skulle testa att byta ut en komponent i strategin mot en annan, är den fortfarande rimlig då?
Det mest uppenbara bytet, som vi brukar börja med, är att testa att byta ut organisationens namn högst upp i strategin (det som ibland kallas för ”statoil-testet”). Är den här strategin rimlig för vilken organisation som helst, eller är den organisations-specifik. En stor del av de produktstrategier som vi tar del av lider av att de är alltför generiska. Och en generisk strategi är inte trovärdig, extremt energikrävande att aktivera och svår att förstå – Generiska strategier funkar inte så bra i en kontext-specifik värld. Dessutom så kommer en generisk strategi i regel i hög utsträckning påminna om konkurrenternas strategi, vilket innebär att er strategiska energi kommer spenderas på att upprätthålla status quo (vilket kan vara en sund strategi, men sällan är).
Men vi kan gå vidare också. Vad händer om vi byter ut en aktivitet i strategin mot någon annan, eller ett mätetal mot något annat, eller ett mål/objective mot ett annat – Är strategin fortfarande rimlig? Allt det här kan ses som indikatorer på huruvida strategin är underbyggd av tillfredsställande förklaringar. Idén är inte ny, den återfinns i en lång rad ramverk för strategiskt arbete, men under andra ord såsom spelplan (”where to play) eller diagnos.
Emergent strategiskt fokus
En idé som blir vanligare i ”icke-konventionella” strategiska modeller och ramverk (såsom Estuarine mapping och Wardley mapping) är idén om att själva strategin ska vara emergent. Det innebär att det är sekundärt att formulera en explicit strategi i ord eller text. Utan strategins innehåll är något ständigt uppkommande och framväxande. Det innebär att det strategiska arbetet handlar om att skapa förutsättningar för strategiska resultat att uppstå. Inte definiera ideala lägen där vi vill vara.
Det låser upp och demokratiserar strategi på ett intressant sätt. För då blir powerpoints, designskisser eller OKR:s mindre intressanta verktyg (men de är inte orelevanta – rätt verktyg till rätt sak), och istället hamnar det som sker i vardagen i centrum. Det fina med vardagen är att där finns de som arbetar närmast kunden, med produkten, med problemen, mitt i stöket. Och när strategiskt arbete utgår från vardagen har vi större förutsättningar att möta en komplexa värld.
I grunden handlar det här till stor del om att en organisation behöver variation i sitt strategiska arbete, mer variation än miljön eller problemen de möter. Det gör strategiskt fokus lite lurigt, för det är lätt att tro att det handlar om att homogenisera och minska variationen. Så att alla ”springer i samma riktning”. Men i hög osäkerhet är det själva variationen i sig som är den strategiska grunden, det är en tillgång.
Och det är svårt att stimulera och upprätthålla variation genom centraliserat strategiskt arbete (top-down), men det är heller inte enkelt att få till genom koordinerat strategiskt arbete (bottom-up). Därför behöver vi komplettera med arbetssätt som frigör oss från den linjära strategins begränsningar och istället fokuserar på organisationens förmåga att orientera sig, och agera, utifrån nuläget. Strategiskt, taktiskt och operativt – Parallellt, samtidigt och responsivt.
