Risken med framsyn eller foresight i strategi och innovation
Organisationer verkar söka med ljus och lykta efter avgränsade saker som de kan ta sig an. Men förhoppningsvis så börjar vi förstå att produktutveckling inte är så avgränsat (skolplattformen, Millenium och x antal mindre uppmärksammade projekt har lärt oss det). Förhoppningsvis börjar vi förstå att lärande och utveckling inte är så avgränsat (otaliga organisatoriska försök att kodifiera kunskap och sprida den har lärt oss det). Och förhoppningsvis börjar vi förstå att mycket av det som organsiationer gör faktiskt inte är avgränsat, hur gärna vi än vill det.
Framtiden, och mer specifikt foresight eller framsyn, har poppat upp som den nya avgränsade saken att arbeta med. Och jag förstår lockelsen, för det avgränsade tror vi oss kunna ta tag i och förstå i sin helhet genom att stå utanför och experimentera med det. Och då får vi den där rena och icke-stökiga känslan av att faktiskt få något gjort, och bli klara med något.
Men som alltid när vi försöker arbeta isolerat med frågor som i huvudsak rör sig i komplex dynamik så går vi bet. Men vi är inte alltid medvetna om att vi går bet, för att vi är så duktiga på att lura oss själva. Modeller, slides, konferenser och podcasts försöker övertyga oss om att vi inte alls avgränsar oss. Tvärtom så pratar ju alla om hur framsyn öppnar upp våra perspektiv och horisonter, hjälper oss att se fler möjligheter och förstår fler risker. Men framtiden låter sig inte isoleras eller avgränsas.
Fantasin som framtids-verktyg
Fantasin är det som skiljer oss från djuren. Eller nuförtiden kanske det snarare skiljer oss från AI. Och fantasi är ju bland det vackraste vi har som människor. Men rent teoretiskt är fantasi en svårnavigerad fråga pga definitionssvårigheterna.
Men en välgrundad tes, som har replikerats i en lång rad experiment, är att vi enbart ser vad vi förväntar oss att se. Så idén om att använda fantasin för att få syn på, planera för eller mentalt förbereda sig för olika framtider eller scenarier både breddar och begränsar vårt synfält på en och samma gång. Vi är öppna för fler möjliga framtider, men vi är enbart öppna för signalerna från just de specifika framtiderna.
Om vi rent teoretiskt hade kunnat förutse varenda möjligt scenario och gå igenom det så att vi är förberedda så vore det ju värdefullt eftersom vi då skulle ta in 100 procent av signalerna i verkligheten. Men det är omöjligt av en lång rad praktiska, kognitiva och biologiska anledningar.
Därför måste framsyns-arbetet begränsa antalet möjliga framtider. Men då får vi inte glömma bort att samtidigt som vi är mer förberedda på de scenarierna så begränsar vi vår perception till att enbart kunna se signaler som styrker (eller förkastar) de scenarierna. Alla andra signaler ser vi inte, alternativt dömmer ut som brus. Det ser vi i de replikerade experimenten, att människor faktiskt rent konkret inte uppfattar relevanta signaler trots att de deras ögon skannar av dem.
Så om vi praktiskt och kognitivt är begränsade till att jobba med max ett 50-tal scenarier (i de framsyns-arbeten jag varit med i så har antalet scenarier/framtider varit mycket lägre) så kanske vissa tänker att det är bra nog så länge vi väljer ut ”rätt” scenarier eller framtider. Men då gör vi det klassiska misstaget att underskatta verklighetens detaljrikedom något enormt. Detaljrikedomen i kombination med kognitiva bias gör att framsyn problematiskt rent matematiskt. Helt enkelt för att att framtiden inte liknar dåtiden, och det nya inte liknar det gamla. Och det vet vi ju om, det är därför vi arbetar med framsyn.
Foresight eller framsyn kan vidga våra vyer, men på grund av verklighetens beskaffenhet så begränsar det samtidigt vår perception och vår agens. För vi ser bara de signaler som vi förväntar oss att se.
Foresight, framsyn och risk
Som om det inte vore nog så dras strategisk framsyn med ytterligare en nivå av komplexitet, nämligen den om tid. För i regel så tittar vi långt in i framtiden och förändringar beskrivs ofta som stegvisa eller iterativa. Steg för steg i riktning mot någonting. Som teoretisk modell är det ju sant, och vissa skulle nog hävda att den rent ontologiskt också är sann. Men problemet är att det vilar ett dolt antagande där – Det om musen i labyrinten.
Om du släpper en mus i en labyrint, motiverad med en bit ost vid utgången, så kommer den vid varje korsning ta den väg som tar den i riktning mot starkare ostdoft. Men i en väldesignad labyrint så kommer det innebära att när musen är så nära osten som möjligt (fågelvägen) så är den så långt ifrån labyrintens utgång som möjligt. För att få ett annat utfall måste musen förstå att målsättningen om att nå osten inte kan brytas ner i steg som handlar om att ta sig närmare och närmare osten. Musen måste förstå att varje enskilt steg mot det slutgiltiga målet inte påminner om målet.
Exemplet kommer från Ken Stanley, som använder för att beskriva det komplexa fenomenet att kliv i riktning mot ett mål inte påminner om målet. Det är djupt icke-intuivit för organisationer, för det logiska för musen är att följa ostdoften för att nå målet. Och hade det varit en raksträcka så hade det gällt, men i komplexa sammanhang så liknar kliven inte destinationen.
Det är värt att nämna att experimentet påvisar logiken bakom Stanleys arbete, men ingenting mer än så. För genom enkla algoritmer, såsom att backtracka vid bekanta korsningar, kommer musen på relativt kort tid hitta ostbiten. Men den organisatoriska verkligheten är inte en tvådimensionell labyrint, vi står inte inför vägskäl eller korsningar med 3 alternativa vägar. Utan vi står inför ständig komplexitet med oändligt antal parametrar, ofta utan att ens förstå det själva.
Därför är inte närhet till målet ett bra mätetal i alla lägen. För målet liknar inte vägen till målet. Det är risken med att måla upp alternativa framtider, för det får oss att tro att vägen till framtiden ser ut ungefär som framtiden. Men det gör dom inte. Det innebär att det i praktiken är omöjligt att veta vad som är rätt väg framåt utifrån ett framtidsscenario eller en vision.
Det här återfinns i alla delar av organisationer. Så som idén om att målsättning om en hög lönsamhet i morgon måste innebära en ökning i lönsamhet i dag. Eller en distinkt ökning av kundnöjdheten i kundresan innebär en lite ökning i morgon. Det här är komplexa saker som inte skalar linjärt. Det är istället något vi håller på med länge utan nån som helst framgång. Och sen helt plötsligt händer det något konstigt som är svårt att förstå, men som känns intressant. Och utifrån det kan vi möjliggöra nya framtider.
Det är den där oändligheten i verkligheten som gör strategisk framsyn till en begränsande aktivitet. Dessutom gör vi ofta misstaget att begränsa oss till idén om att det enbart är människor och grupper av människor som har agens i socio-tekniska system. Men i komplexa system så är agens inte begränsat till människor, utan distribuerat i systemen på oöverskådliga sätt. Alla försök att hitta röda trådar, gemensamma koncept eller ”Connect the dots” kommer leda till att vi för oss själva och andra bakom ljuset.
Men vad kan vi då göra för att vara mer redo att agera i en snabbrörlig, volatil och mångtydig framtid? Få personer har ett bättre, tydligare och mer besvärande svar på den frågan än Nora Bateson…
