Rörelse och riktning är sammanlänkade på många sätt. Den viktigaste relationen mellan de två är denna: Utan rörelse kommer ingen riktning att uppstå.
Först rörelse och sen riktning. Många vill först sätta riktningen för att sedan få rörelse att uppstå i utpekad riktning. Men det är ofta ett misstag, sprunget ur linjära antaganden om förändring. För riktningar uppstår ur rörelser, sällan tvärtom.
Rörelse innebär en typ av kontakt med verkligheten som skiftar de olika möjliga riktningarna och vägarna som är möjliga att ta. För det är verkligheten som ger indikationer om hur konkurrenter, marknader, intressenter, regleringar och kunder kommer agera på vår rörelse. Och ur det uppstår det möjliga riktningar att förstärka eller dämpa.
När vi gör tvärtom, först sätter en riktning och sen förväntar oss rörelse, så är vi i praktiken blinda när vi pekar ut riktningen. Och än värre, risken är att vi inte uppdaterar riktningen när information från verkligheten når oss om att det finns alternativa vägar att gå. Det beror på att vi är alltför fokuserade på vår ihopdrömda riktning att vi ser inga andra signaler…
Föränderliga riktningar
I många fall mår riktningen bra av att var något mindre bestående än vad det ofta är i dag. Visst kan en riktning vara aktuell i årtionden, men det ska nog ses som undantagsfall i dagens organisationer. Den vanligt förekommande länken mellan mellan strategi och tidshorisonter skapar illusionen om att en strategisk riktning måste vara varaktig (minst 8-12 månader verkar vara ett poppis antagande). Men att ha tid som definition av vad som är strategi är ju uppenbart bristfälligt. En riktning som är aktuell i 24 timmar kan i min erfarenhet vara långt mer värdefull än en riktning som är aktuell i 24 månader. Av den enkla anledningen att takten på lärande genom kontakt med verkligheten troligtvis är högre i 24h-fallet.
Konventionell strategi och rörelse
På Välva har vi de senaste åren arbetat mycket med hur det här sättet att se på förändring kan mappas in i konventionella strategi-processer. Vår erfarenhet är att rörelse som ger kontakt med verkligheten är ett ovanligt inslag i de strategiska processer och upphandlingar som kommer vår väg. Lite förvånande så verkar lösningen (i vår erfarenhet) inte vara att försöka införa nya hållpunkter i strategiprocessen där kontakt med verkligheten sker (experiment eller probes), eller att utbilda arbetsgruppen i systemperspektiv, eller ens att lägga tid på att försöka designa om strategiprocessen i sig.
Det mest effektiva sättet har visat sig vara att korta ner den befintliga strategiprocessen eller cykeln så mycket som möjligt. För när strategiprocessen ”tar slut” i konventionellt strategiarbete, då finns det ofta en naturlig (om än bristfällig) kontakt med verkligheten som relativt enkelt kan förstärkas och förbättras. Problemet i dagsläget är att den ofta sker efter flera månader (ibland vansinnigt mycket längre än så) och då är det ingen som orkar lyssna tillräckligt noga efter signaler att re-orientera sig utifrån. Men om strategiprocessen tar en vecka (eller varför inte 1,5 dag) så uppstår ofta en naturlig ”jamen vad ska vi göra nu då?”-känsla i organisationen när första iterationen får kontakt med verkligheten. Och därmed finns energi nog att lyssna efter signaler, och i bästa fall till och med att utforma ett feedback-system för att lyssna efter signalerna från verkligheten löpande.
Strategi sprungen ur verkligheten
Det luriga med strategiska arbeten är att de ofta har språket kring iteration, sprint, feedback, signalspaning, wayshaping, systemperspektiv, etc. Men när det kommer till arbetsmomenten så trillar vi ner i långa förarbeten, vattenfalliga workshops och vansinniga pdf-dokument. Som resulterar i att ingen rörelse uppstår i den utpekade riktningen.
På Välva har vi blivit duktiga på att facilitera det här i praktiken, att faktiskt få till de där rörelserna som möjliggör nya potenta riktningar. Det innebär att vi ibland misslyckas med strategiska arbeten, i betydelsen att vi inte lyckas forma några riktningar av intresse inom angiven tid. Och det känns ovant för en del – men för oss är det ett bevis på att vi faktiskt utgår från den stökiga och oförutsägbara verkligheten när vi arbetar strategiskt. För 37-sidiga ”strategiska” pdf:er kan alltid produceras ”framgångsrikt”, eftersom de är helt frikopplade från verkligheten.
Det är först när verklighetens oförutsägbarhet ska guida den strategiska riktningen som risken att misslyckas uppstår. Och just därför arbetar vi alltid med intensiva och korta strategiprocesser/cykler, för då blir det helt plötsligt helt okej att tolka ett misslyckande som vad det faktiskt är: lärande.