Strategi handlar om de val som redan är gjorda
Den viktigaste strategiska frågan är inte: Vad ska vi göra? Det är långt mycket viktigare att förstå vilka strategiska stigar som har tagit organisationen hit. För de där stigarna formar den strategiska dispositionen och möjligheterna att skapa strategiska resultat här och nu.
Strategi är path-dependent
Stategi är path-dependent, för att använda en komplexitets-term. Strategi har en historia. Och den där historian påverkar vad som kostar mycket energi att göra och vad som kostar lite energi att göra.
Det går att förstå lite som att de stigar som organisationen skapar för sig själv har en attraherande kraft, som om de vore omgärdade av kanaliserande terräng som kräver energi för att ta sig ur. De strategiska stigarna är en attraktor, för att använda en komplexitets-term. Eller mer korrekt ett stort antal attraktorer som trycker och guidar organisationen i varje nytt kliv.
Eftersom det är ett stort antal attraherande krafter i spel går det inte att förutse morgondagen genom modellering eller prognostisering, men det gör inte heller att morgondagen är helt slumpmässig. Stigarna som har vandrats spelar stor roll, men de är inte avgörande. Och det är just det som gör dem så intressanta ur ett strategisk perspektiv. För att vi kan nyttja dem för att influera de där sakerna som vi inte har direkt kontroll över men som vi så gärna ändå vill påverka.
I konventionellt strategiskt arbete är det målet, riktningen eller framtiden som sätts på piedestal, som det viktigaste att arbeta med för att få till förändring. Och det har sin plats i strategiskt arbete, men under hög osäkerhet så är konventionellt framtidsarbete riskfyllt och energikrävande.
En liten brasklapp är på sin plats. För stigen som metafor har problemet att den ger en bild av att det redan finns en upptrampad stig som organisationer ska vandra. Det gör det i vissa situationer. Men i komplexa situationer med hög osäkerhet så handlar det om att skapa stigarna medans man går, vilket innebär att det är unika stigar just er organisation. Och alltid stigar i plural, gör inte misstaget att tro att människor i samverkan är ett likriktat, entydigt och homogent fenomen.
När du tänker på stigarna som metafor, tänk på stigar som skapas i nyfallen snö eller vägen framåt i tät otrampad terräng. Det är aldrig en upptrampad och generisk stig för de många organisationerna – Och just däri ligger den strategiska kraften.
Strategiska nulägen
Att förstå nuläget för de stigar som en organisation skapar är avgörande, och svårt. För de återfinns sällan i de powerpoints, miro-brädor, strategidokument eller andra explicita skrivningar om strategin. Därför behöver vi komplettera konventionell strategi med att skapa förståelse för de strategiska mönster och attraktorer som har skapats längs de stigarna som vandrats. Mönster och attraktorer som organisationen kan verka för att dämpa eller förstärka, för att skapa förändring i önskvärd riktning. Strategisk förändring i vardagens och stigarnas mylla.
Men de strategiska stigarna är svårbeskrivna eftersom människor lägger märke till olika saker saker längs stigen, vissa är extra nyfikna på svampar, andra på bär, eller på fåglar. För vissa är det samtalet som är stigen, för andra är de tystnaden. Diversifierade perspektiv är djupt mänskligt, och kommer skapa olika bilder av vad det är för stigar som organisationen faktiskt har vandrat. Därför är kartor som skapar delvis subjektiva bilder av en objektiv verklighet ett värdefullt sätt att skapa förståelse i komplexitet. För att förstå vad som är möjligt att göra längs de stigar som skapats. Och inte.
Icke-determinism och strategi
En viktig poäng här är distinktionen mellan deterministiskt och path-dependent. Det handlar inte om att stigarna dikterar vad som kommer hända. Det ger oss i regel inte ens tillräckligt stabila mönster för att prognostisera verkligheten. Men de vägar som vi har vandrat utgör en del av de constraints och förutsättningar som organisationer just nu påverkas av. Det innebär att stigarna som vandrats gör att vissa saker kostar mycket energi, andra kostar lite energi. Och alltför ofta så zoomar strategiskt arbete in på saker som har skyhöga energikostnader och därför blir ingenting varaktigt gjort, på grund av de attraktorer som skapats genom de vägar som organisationen har vandrat.
Det går nästan att förstå som att strategiska handlingar, mönster och interaktioner kommer ihåg vad som har hänt. Och det som har hänt påverkar vad som kommer ske. Det är inte en linjär kausal deterministisk påverkan, utan en mjukare form av påverkan. Men trots allt en påverkan.
Så börja inte med att fråga: Vad ska vi göra? Fråga istället vad som finns längs våra stigar. Hur har det uppstått? Hur interagerade (och interagerar) saker? Vilka mönster har uppstått? Hur stabila är dom? Och hur kan dom de-stabiliseras eller stärkas? Men gör inte misstaget att försöka klampa in på någon annans redan upptrampade stig, för ”The path is made by walking”.
