Varför dåliga strategier funkar
Strategiska resultat skapas oftast trots, inte tack vare, strategin. Det betyder inte att strategin är oviktigt, eller att den skulle vara chanslös mot kultur, struktur eller tradition. Utan det handlar om verklighetens beskaffenhet, som vi ständigt försöker sopa under mattan i våra organisatoriska liv. Verkligheten är stökig och unikt sammantvinnad med otaliga saker på oöverblickbara sätt. Strategin är helt enkelt en av många komponenter som kan påverka, men den är långtifrån så avgörande som vi skriver att den är på de inledande textraderna i strategidokumentet.
Det innebär att dåliga strategier kan leda till bra resultat. Det har funnits olika förklaringar till det här genom åren, den mest välkända är antagligen Mintzberg som beskriver att det finns en avsiktlig och en emergent strategi. Den avsiktliga kan vara usel, så länge den emergenta strategin inte är det.
Jag tror att det finns ett enklare sätt att säga samma sak som Mintzberg: Kloka människor får dåliga strategier att funka bra. Kloka människor möjliggör framgång trots, inte tack vare, strategin. Det här sätter också fingret på varför det är så svårt med fallstudier och exempel från strategiskt arbete, för att vi kan aldrig vara säkra på huruvida strategin överhuvudtaget hade någon inverkan på det resultat som förs fram som bevis på framgång i fallstudien.
Strategi och tur
Så vad kan vi då göra? Ska vi bara gissa vad som funkar och inte? Nej, för det är ju exakt det som vi redan gör i dag.
Ett sätt är att introducera en strategisk faktor som ofta förbises: Tur. Tur anses ofta för nyckfullt och osäkert för att få plats i något så rationellt grundat som strategiskt arbete. Men i min erfarenhet så kan det strategiska arbetet förändras bara genom att ordet tur introduceras som ett begrepp i strategiska processer och samtal.
För den naturliga motfrågan blir då: Hur kan vi arbeta strategiskt med något så slumpmässigt som tur? Och det är en kanonfråga att ställa sig själva i ett strategiskt arbete, för det skiftar fokus bort från ledningsgruppen, produkterna och organisationen. Och istället är det kontexten som hamnar i centrum, för det är alltid i specifika kontexter och situationer som vi råkar ut för tur och kan agera på det tursamma som uppstår. Vi får alltså fatt på den evolutionära potentialen i nuläget, med ett annat språk.
Organisatoriskt tempo
Ett kraftfullt sätt att experimentera med organisationers tur är att skifta tempo i de organisatoriska cyklerna. För det optimala tempot beror alltid på. Diverse ramverk kan få oss att tro att det finns ett idealiskt tempo för produktutveckling, det gör det inte.
Att ”tidsboxa” organisatoriska cykler är en kraftfull teknik, men vi behöver alltid vara öppna för olika längder på tidsboxarna. Ett ökat organisatoriskt tempo på strategicykeln innebär att det finns flera tillfällen för det tursamma att visa sig (fler optioner och ökat handlingsutrymme), så att kloka medarbetare kan agera på det tursamma (serendipitet och innovation).
Genom att justera tempot så tvingar vi fram ett lyssnande och förståelse-sökande, som möjliggör att både människor och signaler får ta plats i det strategiska arbetet.
