Vi arbetade tillsammans med ett byggföretag som hade arbetat fram en kundcentrerings-strategi, som de hade försökt att implementera. De kontaktade Välva för att få hjälp att förbättra strategin och implementationen, fullt medvetna om att deras initiala implementation troligen drabbats av den vanliga ”one size fits all-mentaliteten”.
Situations-specifik strategi
Välva hjälpte dem att för att göra strategin mer situationsspecifik, och förankrad i människor vardag. Vi började med att identifiera vad i strategin som är känsliga punkter – Alltså områden där det saknas kunskap, eller handlingskraft, eller finns många antaganden. Redan här, ledde arbetet till en delvis omformning av strategin, eftersom den här typen av nyfikenhet synliggjorde brister av en annan typ i strategin. Vissa av de bristerna kunde lösas relativt enkelt av ledningsgruppen, vissa var svårare. Och det är just de där sakerna som ledningsgruppen inte förstår eller inte kan lösa, som organisationen i stort får i uppgift att lösa.
Det är ett skifte som inte ska underskattas. Från att sända implementationen till en passiv organisation till att medskapa kring strategiska hinder. Och det är helt avgörande att det här inte är en chimär. En workshop som handlar om att organsitionen ska ”utmana strategin” eller ska ”berätta vad vi har missat” är inte en medskapande workshop. Det är ett sätt att försöka få buy-in på en lösning som redan är utvald. Vilket kan vara användbart, men för att skapa strategiska resultat i komplexitet så är det ofta inte rätt väg framåt.
Det här är kraften i kundperspektivet, att vi får en energi och källa som är förankrad i verkligheten som kan guida arbetet. Vi arbetade kvalitativt och kvantitativt, ostrukturerat och strukturerat för att samla in så många olika perspektiv som möjligt. För att öppna upp och bredda den strategiska riktning som organisationen hade gått bet på att implementera.
I det här arbetet mappade vi var vi har som mest komplexitet, med hjälp av Cynefin. Först så bad vi deltagarna att ta det strategiska och försöker formulera det utifrån deras kontext. Sedan jobbades det gruppvis med att mappa huruvida deras situationer rörde sig i ordnade, komplicerade, komplexa eller kaosiga system eller sammanhang. Och så snart en grupp inte var överens om vilken typ det var, så bröt de ner situationen i mindre mer specifika situationer.
Sedan övergick vi till att snabb-mappa ett antal kundresor (utifrån olika perspektiv) för att slutligen mappa ut deras organisatoriska nuläge och substrat, för att synliggöra vilka strategiska förändringar som faktiskt är möjliga att genomföra för organisationen här och nu.
Avgörande strategiskt beslutsunderlag – På en dag
Vi arbetade tillsammans under en dag, med att genomföra mappningar av nulägen på olika sätt. En annan fin sak med att kartlägga med nya glasögon är att det under sittningen kom fram aktiviteter som medarbetarna själva kan göra direkt efter mappningen. Aktiviteter som de inte visste var av strategisk vikt eller som de hade prioriterat ner utifrån sin egen kontext. Eller som de hade förstått på något annat sätt tidigare, genom att beroenden tydliggjorts på rätt nivå av granularitet.
Det här är ett tidseffektivt sätt att skapa ökad strategisk samsyn genom att faktiskt arbeta fram strategin tillsammans med organisationen. Inte genom att låtsas medskapa den, utan genom att faktiskt lösa strategiska problem som ledningsgruppen inte kan ta sig an utan organisationens hela förmåga. Så svåra problem kan mötas med strategisk kraft. På riktigt.