Vi vill det ju så gärna. Vara innovativa, ansvarstagande, kreativa, psykologiskt trygga, modiga. Alla håller med. Det är jättebra. Låt oss!
Ni har alla sett dem, levt med dem men också erfarit meningslösheten att bara prata om värdeorden, Stororden. Jag kan till viss del hålla med om att det spelar roll att ledare i en organisation öppnar upp för förändring genom att prata om Stororden. Det är inte oviktigt. Men såklart inte tillräckligt.
I den här artikeln vill jag dock belysa att kulturell förändring av det här slaget behöver förståelse för disposition och stöd för att en förändring ska ske och att aktiviteterna som skapar förändringen verkar indirekt. D v s förändringen sker inte när vi säger hur saker beteenden ska vara utan när människor ges möjlighet att arbeta på ett sätt som möjliggör att Stororden kan bli verklighet.
Disposition för förändring
För det första måste vi erkänna dispositionen hos människor och grupper i organisationen. En del av förutsättningar för att Stororden ska bli verklighet har olika förutsättningar i olika kontext och alla förutsättningar, dispositioner, är inte positiva för att en önskad förändring ska ske.
Vilken disposition en grupp av människor har för att kunna skapa en förändring ligger nedärvd och inarbetad i deras nuläge och de avgör deras framtida agerande. Ta t ex den kulturella förändringen ”Vi är modiga, tar ansvar och hittar nya lösningar”. På vilket sätt har man tänkt sig att den ska gå till?
En grupp människor är allt som oftast villiga att förändra. Att ta ansvar är positivt för det tillskriver ofta mening till mitt arbete. Men vad gör att det är svårt eller enkelt?
Att tänka om en grupp människors disposition i förhållande till en förändring tycker vi på Välva är en bra utgångspunkt. Begreppet disposition menar vi erkänner att olika grupper har olika förutsättningar till förändring. Det innebär att de har lättare för vissa saker och svårare för andra. Det som är tillgängligt (affordable) för en grupp är inte alls så tillgängligt för en annan. Om nu ansvarstagande är viktigt för oss som organisation så blir frågan om hur vi kan göra ansvarstagande tillgängligt för människor viktig.
Om vi tänker oss att vi vill skapa förutsättningar för att fler människor tar ansvar, så är åtgärderna för att få det att ske många. Kulturell förändring innebär alltid många små förändringar utifrån en viss disposition. Lösningar på komplexa problem, som vi menar att kulturella förändringar är, bör och ska inte kopieras från andra eftersom de då saknar förankring i vår egen kontext och disposition. Då blir åtgärder för förändring bara aparta och upplevs konstgjorda. Ni har säkert upplevt de själva. Och i praktiken är kopierade lösningar på kulturella problem både meningslösa och ett resursslöseri.
Handlingsutrymme
Disposition hör ihop med handlingsutrymme. Handlingsutrymme som en grupp människor har påverkas inte bara av mandat, roller och processer. Det har med massor med saker att göra. En grupps upplevelse av vilket handlingsutrymme man har definierar i mångt och mycket vad som bedöms finnas inom räckhåll för dem att förändra, d v s det finns inom deras handlingsutrymme. När vi vill komma åt kulturell förändring så behöver vi erkänna denna upplevelse – upplevelsen av att kunna handla.
Handlingsutrymmet är rörligt, det kan förändras. Allt är inte tillgängligt och inom räckhåll. Några saker som gruppen brottas med ligger bortom gruppens upplevda gräns för att handla och något måste gruppen också acceptera att det inte kan förändra.
En del i en grupps vardag upplevs kanske också som meningslöst att förändra, även om problemet ligger inom deras handlingsutrymme, eftersom problemen tenderar att hela tiden återkomma även fast de lagt möda på att förändra dem.
En grupps disposition till förändring innefattar alla dessa möjligheter till förändring och att synliggöra dispositionen är därför viktig för att en grupp människors möjligheter att starta en förändring. Vi vill mena att det till och med är helt nödvändigt för att skapa förändring. Energikostnaden till förändringen kommer annars att bli alldeles för hög.
Vi skriver mera om en metoden Estaurine Mapping (Affordence mapping) som är ett sätt att visualisera dispositioner här. Då kan en grupps disposition och handlingsutrymme kan visualiseras genom att mappa ”sakerna” i deras vardag utifrån vilken energikostnad och tid de tar att förändra – om de vill förändra dem. Gruppen visualiserar (linjerna) vad som är möjligt att förändra och vad som de upplever är inom deras handlingsutrymme (under blå linje) det är ofta väldigt nyttigt och klargörande när vi står inför en förändring. När vi har den här typen av visualiseringar framför oss så kan vi börja prata om vad vi ska göra, eller snarare, vad vi vill ska ha lägre energikostnad och tidsåtgång om vi vill förändra det i framtiden. Det gör att vi riktar förändringen mot vår egen disposition, så att för oss viktig förändring går lättare i framtiden.
Men vi vill i denna artikel visa på att det, utifrån dispositionen, finns möjligheter att öka tillgängligheten (affordansen) till kulturell förändring genom att skapa strukturer som gör det möjligt att indirekt få ut effekterna av Stororden – som t ex ansvarstagande, mod eller tillit.
En utforskande vardag
Hur kan vi då förändra disposition och handlingsutrymme om vi vill se beteendeförändringar som har med mod, ansvarstagande och tillit att göra? För att förstå en sådan förändring så måste vi leta efter beteenden som är signalerar på att Stororden är verkliga och levande i organisationen.
Istället för att prata om beteenden (som är bra och dåliga) så är vi här ute efter att hitta strukturer eller saker vi kan sätta in som stöd som skapar beteenden genom att dessa stöd används. Alltså genom att använda dessa stöd så kan vi registrera nya beteenden som är fördelaktiga för vår förändring.
Vi har i många artiklar att visat på och pratat om att komplexa problem behöver icke-linjära angreppssätt. Cynefin-modellen visar på Probe-Sense-Respons som ett angreppssätt för komplexa problem. Att ”proba”, eller sondera som vi kanske väljer att säga på svenska, handlar om att utforska, eller snarare intervenera med systemet för att förstå och skapa förändring. Att Sondera är att göra många små försök i syfte att skapa förståelse för vad som är sammanhängande (koherent) mönster i ett socialt system.
Att Sondera blir därför intressant för den typen av problem som vi pratar om här. Om vi t ex vill att människor ska bli mera modiga i en organisation då vill vi skapa något som gör att människor i organisationen själva har tillgång till arbeten där de erbjuds att kunna vara modiga. Då är Sondering i sig en form, ett format som ökar sannolikheten att många människor kan prova att skapa förändring.
Det är alltså en process i sig (ett stöd) som möjliggör att människor genom sitt handlande fortsätts i situationer som i sig erbjuder ny förståelse och att nya interaktioner uppstår runt om människorna och de grupper, går igenom processen. Att erbjuda människor att vara i sådana utforskande situationer innebär att vi testar att vara modiga. Fast i en form som är möjlig för människorna i organisationen att faktiskt genomföra.
Jag använder nu Sonderingen som ett exempel på en process som jag menar indirekt skapar beteenden som ofta är efterfrågade i en kulturell förändring. Jag har själv erfarit och sett människor förändra sitt beteende genom att arbeta med Sonderingar. Beteenden som jag absolut bedömer som modiga och ansvarstagande.
Sonderingens egenskaper
Egenskaperna hos en Sondering är viktiga att förstå för de är dessa som möjliggör vissa beteenden. Aktiviteten, görandet av en Sondering är inte att lösa något. Syftet är istället att agera så att ny förståelse uppstår. Som ledare är det lite jobbigt att sätta igång aktiviteter som inte ska resultera i något konkret. Men faktum är att i något som är komplext så är det upplevda konkret. Vilken medarbetare som helst kommer att kunna berätta om konkreta upplevelser om hur komplexa saker uppstått när de varit delaktiga i ett görande, agerande. Tänk t ex sjukvårdsbiträdet som upplever hur tillit uppstår när hon fick tid att samtala över en kaffekopp med människan som hon vårdar. Sonderingar är indirekta aktiviteter som snarare drivs av syftet än av aktiviteten i sig självt. Därför har den en omvänd styrning jämfört med det många av oss är vana.
Lärande, utforskande syfte
Det är lite viktigt att förstå att när vi utför utforskande arbete så kan vi inte definiera syftet klart. OM vi kan definiera syftet så behöver vi ju inte utforska det. Då har vi redan kategoriserat problemet och då kan vi (i o f ofta felaktigt) analysera det och sedan leverera en lösning. En Sondering enligt vårt (och också Cynefins) sätt att se på det kan istället syfta till en rad olika saker, den har en typologi av syften snarare en ett syfte, ett mål. Vi kan utrycka det som att Sonderingens syfte är att intervenera med systemet så att systemet visar sig för oss. Man kan väl säga att Sonderingen alltid är lärande i sitt syfte men det är bättre, tycker jag, att tänka om den som intervenerande.
Sammanfattningsvis kan vi säga att Sonderingens alltid syftar till att öka vår förståelse av ett komplext problem. Och sådana problem har vi många av i vår arbetsvardag eftersom vi lever våra arbetsliv i sociala system som organisationer är.
Så, det vi föreslår här är alltså att tänka om Sonderingar också är en aktiv handling till att arbeta med kulturell förändring. Genom att använda Sonderingar för att förstå och lösa komplexa problem så skapar vi indirekt en möjlighet att förstå och förändra kulturen i en grupp eller organisation. Om vi arbetar med Sonderingar så är en av dess inneboende egenskaper att vi blir utforskande när vi gör dem. Sonderingen skapar det beteendet.
Safe-To-Fail
En tydlig egenskap för en sondering är att den är befriad från risk. Alltså om Sonderingen misslyckas så är det helt ok. En fallerad Sondering är tvärtom en väldigt bra lärdom. Men ingen som varit med och genomfört Sonderingen kommer att uppleva att de misslyckats eller behöver stå till svars för misslyckandet osv.
En Sondering är alltså Safe-To-Fail. Det innebär dock att vi bör vara lite noga med att prata om och kanske sätta kriterier för vad som är en lyckad Sondering och vad som är en misslyckad Sondering. En Sondering har alltså en överenskommelse om vad som är ett bra och ett dåligt resultat av Sonderingen. Det betyder inte att vi måste ha massa avancerad mätning på Sonderingen. I det allra flesta fall är gruppens omdöme mer än tillräckligt för att avgöra huruvida en Sondering har misslyckats eller lyckats. Och det räcker mer än gott. Och är väldigt effektivt.
Låg energikostnad
En annan aspekt av en Sondering är att den ska ha låg energikostnad. Det ska vara ”billig” att utföra. Ansträngningen för att genomföra den bör vara låg. Ibland är en Sondering faktiskt bara ett kort Teamsmöte där vi kanske vi visar en enkel skiss och ställer frågan ”Vad tänker du om vi gjorde den här förändringen i vårt system?” (Förfrågan) Eller så är det en intervju med en person på avdelning X där vi ber dem berätta om vad de gör när en viss situation uppstår. När vi arbetar med Sonderingar är det därför viktigt att de utgår från disposition och handlingsutrymme som vi pratar om ovan. Annars riskerar vi att starta från en punkt där arbetet med Sonderingar får för hög energikostnad för en grupp. De liknar då helt plötsligt vårt traditionella analysarbete där experter behöver kallas in för att skapa förståelse om vad som kan göras och energikostnaden blir för hög. Sonderingar är små arbeten. Så små att de går att genomföra av oss som tittar på ett problem och de bör vara tillgängliga för oss att göra – d v s de är inom vårt handlingsutrymme.
Sondering som process i kulturell förändring
Så, en Sondering har egenskaper som gör att beteendet när vi genomför dem är utforskande, säker att misslyckas med och har en låg energikostnad. Det är bra egenskaper för ett stöd som vill skapa förändring som handlar om att vi vill se beteenden som kännetecknas av mod och ansvarstagande. Genom att arbeta med dem gör vi det mera tillgängligt i olika dispositioner i organisationen att utforska på ett sätt som faktiskt är görbart för dem. Och när allt de görandet, sonderandet, är igång kan vi se nya berättelser om mod och ansvarstagande träda fram. Det sker indirekt men med en medvetenhet om att förändringen har behövt stöd.
Kulturell förändring, som Stororden representerar i denna artikel, kan stöttas aktivt genom att skapa stöd, processer som indirekt skapar beteenden som är önskvärda. Sonderingar är en struktur som skapar utforskande, ansvarstagande och modiga beteenden. Och massa annat, som att synliggöra risker och få oss att se nya möjligheter, men det skriver vi om i andra artiklar.
Johan Sjöström