faq: Vi har kartlagt kundresan, vi har skapat insikt – Och nu då? 

Det verkar nästan vara en naturlag att det uppstår ett stando precis när något är klart. Precis när vi har tagit ett kliv så är det som att saker stannar upp lite grann innan vi kan ta nästa kliv.

Men det finns ingen sådan naturlag, utan det beror ganska ofta på ett det inte är ett litet kliv som vi har tagit utan ett bauta-giraff-kliv som är så ansträngande att vi måste ta en liten paus för att hämta andan och orientera oss på nytt. Om klivet hade varit mer av ett promenadssteg så kanske det där farliga standot inte hade tvingat sig på, för då blir mer naturligt att ett steg efterföljs av ett annat. Och så är man på söndagspromenad.

Användaranalyser, intervjuserier, kundkartläggningar, målgruppsanalyser och kundresor riskerar att skapa ett sådant där stando, just för att de ofta är sådär bautastora. Och ibland är bauta-insikt bra, men ibland så blockerar det organisationer från att komma till görande. Det här är ett av de vanligaste problemen för de organisationer som vi på Välva möter.

Faq: Vi har kartlagt kunderna, vi har insikterna – Vad ska vi göra nu?

När vi möter organisationer som har samlat in och analyserat kundinsikter, och sedan fastnat, så brukar vi rekommendera att:

1. Skapa ny/mer insikt, men gör det djävulskt kvickt och konkret.

Det här kan kännas surt om man precis har lagt massa tid och energi på en kundundersökning, kunddata-analys eller kundmappning. Och organisationen är lite matt, de trodde kanske att det skulle vara lite klart nu. Nu borde vi veta vad kunderna behöver en gång för alla.

Därför brukar det vara bra att inte paketera det som ny insikt, utan istället länka det lite finurligt till den där första bauta-insamlingen. Kanske kalla det för en pilot utifrån bauta-insikterna ni har fått. Men säkerställ att det faktiskt sker en förnyad insamling, för om bauta-insikten blockerar organisationen så splear det ingen roll hur mycket den bryts ner, ny insikt behöver komma till.

Testa att ställa er frågan: Hur kan vi skapa ny förståelse för kunderna här och nu (i sittande möte) på max 90 minuter – Det är ofta tillräcklig tid för att lära sig saker om kunderna tillsammans.

2. Leta upp någon som redan är på g att göra något kunddrivet och stötta hen, för att forcera att någonting blir gjort.

Det är i regel olika typer av organisatoriska låsningar som skapar de här problemen, och det bästa sättet att bryta låsningar är att göra många små grejer. Få några små funktioner, projekt, initiativ, förändringar gjorda – Och helt plötsligt så är läget ett annat. Det mest energieffektiva sättet att lyckas är att vaska fram några eldsjälar som är på god väg att göra något, och använda de nya insikterna för att stärka deras arbete.

3. Förändra teamens nulägen, så att den här situationen inte återupprepar sig nästa gång ett research/insikts-initiativ poppar upp.

Försök att förstå varför den nya insikten om kunden inte ledde till handling. Det här alternativet kan kännas mest defensivt, men det brukar kunna vara mest värdefullt. För ofta finns det ett gäng saker där i teamens vardag som gör att det är svårt för dem att arbeta nära kunderna, användarna eller medborgarna. Och det förvårar i regel inte enbart för insikter, utan också för annan typ av utveckling. Här brukar vi nyttja Estuarine mapping.

Tvärtom då? Det här bör ni undvika att göra om insikt om kundresan resulterat i ett stando

Det finns också ett antal saker som organisationer oftast väldigt gärna vill göra, men som vi brukar rekommendera att undvika. För att de tenderar att förstärka låsningen, snarare än att lösa upp den:

1. Sätt inte upp mer mätning av kundrelation, och knyt inga incitament till befintlig mätning av kundrelaitonen.

Mätningsprogram kan vara värdefullt – Men det löser i regel inte det här problemet. För problemen som leder till att organisationer inte kommer vidare utifrån kundinsikt är i 9 fall av 10 inte tillräckligt definierade för ”traditionella” mätprogram (typ NPS).

Vi rör oss i en kontext som är för mångtydig, osäker och komplex. Det är helt enkelt inte rätt timing för mätning.

2. Skapa inte avancerade visualiseringar av kundresan, personas, målgrupper eller insikter.

Visualiseringar av insikter och data kan vara värdefullt – Men det löser i regel inte det här problemet. För problemet är inte att människor i organisationen inte har sett eller engagerat sig i de nya insikterna. Problemet är att insikterna i sig inte existerar på en nivå som blir värdefullt för de olika teamen att agera utifrån.

Det här är en seglivad idé, att vi kan kommunicera (läs tjata) oss till förändring. Det leder till att de få personer som har fått insikter om kunderna får lägga oerhört mycket energi på att flytta kunskapen till andra. Men i komplexa sammanhang så skapas inte förändring på det sättet. Dessutom är den typen av arbete starkt färgat av att insikterna ständigt omtolkas på sin resa genom organisationen. Och tolkningen är ett problem i sig.

3. Försök inte motivera människor till att vara mer kunddrivna

Att motivera medarbetare kan vara värdefullt – Men det löser inte det här problemet. För problemet är i 9 fall av 10 inte att folk behöver förstå hur viktigt det är att ”tänka kunden”. Utan problemet är att kunddrivna saker är inte tillgängliga att genomföra, alternativt har en extremt hög energikostnad. Det är de förutsättningarna som vi behöver förändra, inte människors motivation. Först då kan kunddriven innovation och förändring uppstå.

Och ja, rekommendationerna beror på kontexterna ni verkar i, men i min erfarenhet så brukar de tre övre sakerna öppna upp för fler alternativ och de tre nedre sakerna brukar minska antal alternativ. I regel.

Ska vi mappa ut en kundresa som faktiskt leder till förändring?

Johan Axelsson

Design och research

Det kluriga är att kundinsikterna behöver anpassas efter de som ska agera på dem. Vill du veta mer om hur vi arbetar för att stärka organisationers egen förmåga att skapa kontext-specifik insikt?

Koppla upp på en digital kaffe och fråga Johan om kundresor, kvalitativa och/eller kvantitativa kartläggningar av kunderna eller om samarbeten med organisationer där kundinsikt faktiskt har lett till görande i organisationer.