Förändringsledning och innovationsledning i komplexa organisationer
Förändringsledning och innovationsledning är lite luriga begrepp, för de skapar ofta missvisande bilder av hur innovation och förändring funkar. Förändring uppstår i regel inte genom att en innovationsledare peppar igång ett team, eller genom att en organisation utbildas i olika innovationssteg, eller att ett team blir ledda genom en tjänstedesign– eller innovations-process.
Den typen av traditionell innovationsledning eller förändringsledning respekterar inte de villkor som komplexitet ställer, och fungerar därför inte i komplexa kontexter. Innovation leds helt enkelt inte på det där traditionella sättet.
I den här texten använder vi förändringsledning och innovationsledning som synonymer. Det kan ibland vara olika saker, men det är inte så intressant i det här fallet. Det som är intressant är att vi behöver arbeta med båda sakerna på nya sätt.
Kontext-specifik innovationsledning
Innovation i komplexa system uppstår (i regel) när människor ser saker i nytt ljus, på ett sätt som möjliggör nya interaktioner. Men det sker långt ifrån varje gång människor ser saker i nya ljus. Och det är en viktig distinktion.
För det innebär att innovationsledning och förändringsledning inte kan handla om att forcera människor att se saker i ett nytt ljus, för det är ändå ingen garant för innovation (samtidigt som det är extremt energikrävande). Istället behöver vi fokusera på att minska energikostnaden i systemet för att människor löpande ska se saker i nytt ljus. Så att frekvensen för det ökar.
Det innebär också att förändring inte handlar om att guida organisationer eller team längs en förutbestämd väg, eller få ett team eller en organisation att ”mogna”. För innovation är inte förutbestämt på det sättet. Vilket innebär att arbetssätten inte kan anta specifika framtida former.
Jag förstår att det är skönt för organisationer att ha en modell att hålla sig i, för hur jobbar man annars med förändring? Men grejen är att det är just det som är den viktiga (och svåra) frågan – Att faktiskt förstå hur arbetet med innovation skulle kunna gå till.
Organisationer bör inte snabbspola förbi den, eller outsourca det till en välpaketerad och stelbent konsult-process. Istället bör de lägga sanslöst mycket energi på just den frågan, för det är den viktigaste frågan av alla. Det är så organisationer skapar förståelse och mening för de viktiga lokala kontexterna. Ur det kan resilient innovation uppstå.
Det välpaketerade förändringsarbetet
Många färdig-paketerade lösningar, verktyg och modeller för innovation hävdar att de hjälper till med just den där svåra processen. Det finns en metod eller ett ramverk som organisationer kan följa, fas för fas, för att förstå hur innovation ska funka i deras organisation. Problemet är att de modellerna ofta är kontextlösa.
De tar inte hänsyn till organisationens förutsättningar och historia. Dessutom tenderar de att vara konsult-centrerade. Det vill säga att de skapar ett konsultberoende genom att vara komplicerade och invecklade. Vilket leder till att hela organisationen måste utbildas i ramverket eller modellen innan arbete ens kan påbörjas.
För hur skulle det se ut om teamen och organisationen bara började springa på olika förändrings-bollar och försöka göra bra saker utan rätt verktyg, ramverk och mentala modeller? Ja, det skulle se ut som utforskande innovation tror jag.
Men den typen av innovation går inte att ”leda” på det där traditionella sättet, så därför hittar vi på saker som innovationsprocesser och mognadstrappor som tar död på alla de ”emergent egenskaper” som skulle kunna uppstå genom innovation.
Pratar någon om innovationsmognad – Spring!
Allting levande mognar inte, speciellt inte människor i organisationer. Frukt, träd och bär mognar (i regel) in i förutbestämda former och faser. Men team och organisationer mognar inte på det där förutbestämda sättet.
Innovations-mognad, digital mognad, agil mognad, system-mognad och alla andra typer av trappor och mognadsbeskrivningar är försök att få kontroll på de ”emergent egenskaper” som uppkommer genom interaktioner i komplexa system (såsom innovation). Men effekten blir det motsatta – Det kommer enbart lägga krokben för innovationsarbete.
Dessutom så tenderar även mognadstrappor att skapa samma konsultberoende hos organisationer, vilket såklart också är anledningen till att 100 procent av alla mognads-beskrivningar kommer från just konsultorganisationer.
Dessvärre ser vi mer och mer av det här. Vi ser innovationsprocesser som delas upp i fem faser med ett gäng verktyg i varje fas. För organisationer som vill bli ”innovationsledda” så är det bara att klicka på exakt de verktyg som de behöver i varje fas, utifrån deras ”innovationsmognad”. En innovationsmeny där organisationer tuggar i sig ett gäng verktyg och sen är man klar.
Ett sätt att veta om ens organisation blir inlurad i alltför ordnade, kategoriserade och uppstyrda processer i arbetet med innovation är att fundera på ration mellan taxonomier och typologier i processen. För i komplexa system är typologier som skapar nya perspektiv mer värdefullt än taxonomier som kategoriserar och inordnar det befintliga. Det kan ibland hjälpa ett team att hitta nya perspektiv.
Det finns inga recept för förändringsledning
Ur den där innovations-menyn växer också avarter av verktyg och modeller fram. På senare tid inte minst allt det arbete som görs för att beskriva framtiden på olika sätt. Framtids-fasen är den enklaste att arbeta med. För det är ju riktigt roligt arbete som skapar mycket engagemang, dessutom är det helt frikopplat från vardagen. Det innebär att det inte finns några beroenden till varken verksamheten och vardagen (eller kontexten). Det går hur smidigt som helst att förändringsleda ett team genom den processen.
Ofta framhålls det dessutom som viktigt att framtidsprocesser är just frikopplade från verksamheten och vardagen så att teamet kan ”tänka fritt”. Allra helst på en kursgård någonstans. Vi drömmer nu, och implementerar i verksamheten sen. Linjär, härlig och lättpaketerad innovation helt enkelt.
Och för organisationer som verkar i en icke-komplexa linjära kontexter så kommer det funka toppen – För oss andra så behöver vi tänka annorlunda kring förändringsledning och innovationsledning.
Det är inte alltid helt enkelt att förstå vilken kontext man befinner sig i, vi nyttjar ofta Cynefin som ramverk för att förstå kontext.
Kunddriven innovation och kundupplevelse eller CX
Ett annat område som ofta kombineras med innovationsledning eller förändringsledning är kundupplevelse och CX, eller customer experience. Arbetssättet handlar om att identifiera ett antal kundbehov, som sedan ska tillgodoses genom innovation. Så här vill vi att det ska vara, implementera de här förändringarna i organisationen. Då är det vanligt att innovationsledare tillsätts för att ”se till att jobbet blir gjort”.
På Välva arbetar vi mycket med kundupplevelse och kundresor som ett sätt att skapa förståelse för kunden, så vi stöter ofta på det här linjära tankesättet. I rätt kontext tycker vi att kundresekartläggning är ett värdefullt verktyg, men den där kontexten är avgörande.
Problemet med mycket av CX-arbete och kundupplevelse är att det antar samma traditionella idé om hur innovation funkar – Identifiera vad vi vill uppnå och ”led förändring” som tar oss dit.
Kundupplevelse, precis som alla andra komplexa fenomen som uppkommer i organisationer, behöver istället möjliggöras genom att utgå från vilka förändringar som är möjliga för team och organisation. Precis som med annan innovation ska kunddrivna saker genomföras i olika teams vardag och kontext, så det måste också vara den miljön som vi utgår från när vi arbetar med förändring.
Högflygande planer som ingen har energi, tid eller budget att genomföra blir inte genomförda – Hur härligt det än kändes när innovationsvisionen skapades. Ställ er istället frågan: Vad är energimässigt rimliga saker att genomföra här och nu, som kan ta oss i riktning mot innovation.
Innovationsledning eller förändringsledning och energikostnad
Sammanfattningsvis så är det inte konstigare än att innovation som kräver mycket energi inte kommer att ske. Oavsett hur många innovationsledare en organisation kastar in för att disciplinerat följa en innovationsprocess. Och innovation som kräver lite energi kommer att ske. Oavsett strukturer, processer och modeller som är tänkte att styra/leda (läs hindra).
Att förflytta en organisation mot den där framtidsbilden som vi har ägnat 5 månader att mejsla fram tar så sinnessjukt mycket energi, så det kommer helt enkelt inte att hända. Att möjliggöra för innovation som sker i vardagen och förstärka förändring som verkar gå i positiv riktning tar relativt sett mindre energi. Så låt oss göra mer av det.
Nyfiken på innovation och förändring som har förutsättningar att fungera i komplexa kontexter?
Johan Axelsson
Design & research
Johan berättar gärna lite mer om våra försök att stärka organisationer egen förmåga att möjliggöra innovation som faktiskt är möjlig. En bra frågeställning att börja börja skapa förståelse kring är: Utifrån din organisations nuläge och kontext, hur kan ni sänka energikostnaden för innovation och förändring att uppstå?
Här kan du läsa mer om:
