Strategi i komplexa organisationer
Den traditionella idéen av strategiskt arbete är ofta uppdelad mellan strategi, taktik och operation. Eller så bryts det ned i olika områden, horisonter, boxar eller målsättningar med länkade aktiviteter. Det många av de vanligaste strategiska modellerna/perspektiven har gemensamt är att de förutsätter linjära kausala samband antingen mellan entiteter, eller inom dess nedbrutna delar.
Det betyder inte att det är dåliga modeller att arbeta med, vi på Välva arbetar med flera av dem. Det finns många fördelar med linjära kausala samband, eftersom det möjliggör repeterbara utkomster. Vi kan planera för och upprepa positiva effekter.
Men om vi är överens om att en organisation är ett komplext system, som dessutom verkar i en komplex värld, då ska vi nog vara lite försiktiga med att enbart förlita oss på linjära orsak och verkan-samband i arbetet med strategi. Det riskerar att i bästa fall göra strategin verkningslös, och i värsta leda till att organisationen missar de faktiska strategiska möjligheterna som uppkommer.
Linjära strategier tenderar att forma arbetssätt där information flödar uppifrån och ner, även om organisationsskissen anger något annat. Strategi blir då något som är till för de få, de högavlönade och de som har distans till den skrymmande vardagen. Taktik är till för mellanlagret av ledare som finns till för att tillse att operationen står i kapacitet att exekvera strategin. Operationen är de som är mitt i vardagen, närmast kund och i med det mest värdefulla perspektivet.
Liknande kommunikationsmönster och maktfördelning tenderar att uppträda oavsett vilken av ovan modeller man lutar sig mot.
Strategi i en icke-linjär värld
Strategi som antar linjära orsak och verkan-samband är onödig, för den kommer aldrig att uppnå den utstakade förändringen. Och den är farlig för att den alltid utestänger alternativa, bättre vägar, som organisationen missar för att den utstakade vägen är den enda som blir synlig för medarbetare.
Den där inlåsande effekten som linjär strategi har är också det som man försöker komma undan när man pratar om ”emergent strategy” eller ”adaptive strategy”. I komplexa system handlar strategi om att möjliggöra för organisationen att förstå och agera utifrån den kontext och det nuläge man står i.
Det handlar inte om att definiera var man vill vara, utan att möjliggöra för organisationen att ta små steg i en sammanhängande riktning, utifrån det som möjliggörs av nuläget.
Ett vanligt misstag är att tro att en organisations strategi faktiskt funkar ganska bra, eftersom någon form av strategiska resultat uppnås i vardagen. Det som glöms bort då är att i regel uppstår strategiska resultat i vardagen trots strategin. Inte tack vare.
Det beror på att organisationer består av kloka människor som får rätt saker gjorda med ena handen, samtidigt som de med andra handen lurar KPI:er och andra strategiska styrmedel. För de vet att strategi mest är ett gäng ord som man har hört innan, som inte betyder något, som alla tolkar olika och som inte är tänkta att vara styrande på riktigt.
En annan aspekt av linjäritet som ofta glöms bort är tid, eller mer korrekt kronologi. Så fort vi planerar för framtiden så behöver vi anta linjära kausala samband. Så fort vi har en strategi som handlar om att först göra det här, sen det, och slutligen detta så antar det en linjär kronologi. Vilket kommer leda organisationer vilse i de fall de verkar i komplexa sammanhang och kontexter.
Det linjära perspektivet har ett hårt grepp om strategiskt arbete. Vi påstår inte att vi ska sluta med linjära arbetssätt runt strategi. Men vi tror att det är värdefullt att komplettera med arbetssätt som frigör oss lite grann från linjäritetens grepp. Bara lite, och bara i vissa delar av det strategiska arbetet. I alla fall till en början.
Resiliens som strategi
Här är det värt att nämna att vi på Välva ser på strategi som något komplext som ska verka i en komplex omvärld, med linjära undantag. Det innebär i praktiken att strategi i grund och botten för oss handlar om att öka resiliensen för team och organisationer. Det alternativa, mer robusta synsättet, är ofta omvänt: Strategi är något som i huvudsak ska utformas utifrån linjära kausala samband, också strösslas komplexitet-undantag på toppen för att möta extrema händelser.
Det är viktigt att komma ihåg att det finns kontexter i strategiskt arbete då linjära orsak och verkan-samband existerar, som organisationer bör nyttja. Allting är inte komplext. Men balansen mellan ordnat och komplext tenderar att vara skev.
På Välva testar vi olika arbetssätt för att förstå vilka delar av det strategiska arbetet där det är enklare att börja testa icke-linjära arbetssätt. Och i vilka olika kontexter det får stor effekt. Nedan delar vi med oss av tankar och arbetssätt som vi har lärt oss hittills.
Strategi ska styra systemet, inte människor
Vi möter många sammanhang där strategiska målsättningar används för att försöka diktera individers beteende, antingen explicit eller implicit. Typiska exempel är att ”alla anställda ska prata med x antal kunder varje vecka” eller ”alla i teamet ska mer proaktiva”.
I komplexa system är det alltid ett misstag att fokusera på människor på det sättet. Framförallt för att det är verkningslöst, men också för att det riskerar att skapa motsatt effekt gentemot det strategiska målet. Vilket är länkat till hur människor responderar på mätning som används som målsättningar, det som ibland kallas Goodhart´s law.
Ett bra sätt att tänka på dynamiken mellan människor och systemet, är att fundera på vad som kräver mycket energi att göra i systemet respektive vad som kräver lite energi att göra i systemet. Eller oftare vilka relationer som kräver mycket, respektive lite, energi. Det som kräver lite energi är mer troligt att uppträda i systemet, och det som kräver hög energi är mindre troligt att uppträda.
Det strategiska arbetet handlar då om att managera energiåtgången för att möjliggöra för positiva beteenden att uppstå. Genom att höja, sänka eller stabilisera energiåtgång för mönster, händelser och beteenden så att positiva uppkomster kan ”emerge”.
Förankring av strategi är extremt energikrävande
De linjära arbetssätten för strategi handlar ofta om att analysera fram ett antal övergripande och extremt grovkorniga artefakter. Typiskt så handlar det om visioner, objectives, missions, road maps eller motsvarande. Det ska sedan brytas ner av organisationen, så varje team och varje individ tar till sig av det övergripande och gör det till sitt eget. Ofta genom att formulera egna mål under de övergripande, eller detaljera hur ett mål ska uppnås.
Problemet med det tillvägagångsättet, eller ett av flera problem, är att det antar en föråldrad syn på kommunikation. En ledare sänder ut strategin, den går igenom ett visst mått av brus, också mottas den av mottagaren. Om en ledare upprepar sändningen tillräckligt många gånger i förhållande till bruset så kommer 100 procent av organisationen att tagit del av strategin. Och det kanske stämmer, men den intressanta frågan är ju inte hur många som har tagit del av den. Utan hur människor har skapat mening ur strategin.
För det är ju det vi gör. Människor nyttjar befintliga mönster, intentioner, historia, kontext och identiteter för att skapa mening ur den kommunikation som en ledare sänder. Strategiska dokuments grovkorniga och kontextlösa utformning gör att ”tolkningsutrymmet” för medarbetare blir stort. Och människor tolkar alltid information på olika sätt, förstår alltid information på olika sätt och agerar på information på olika sätt.
Människor nyttjar sin kontext, sin tidigare erfarenhet och sina intentioner för att skapa värdefull mening ur den grovkorniga strategin.
Det innebär att strategiska riktningar, målsättningar, visioner och allt annat som vi kan tänkas putta in i en PDF eller PowerPoint aldrig är lämpliga format för att hjälpa kollegor att skapa strategisk förståelse i komplexa kontexter.
Strategi handlar inte om stora tankar – Det handlar om litet görande
Inom komplexitetsteori är förmågan att arbeta med rätt granularitet avgörande för att verka i komplexa system. Och det här är länkat till idén om strategi som något linjärt. För storleken på entiteterna som vi vanligtvis arbetar med i strategi är så grovkorniga att linjära kausala samband är det enda perspektivet som är rimligt att anta.
Språket runt strategi indikerar också det, termer som ”de stora frågorna”, ”de avgörande problemen” eller ”på molnfri höjd” konnoterar storhet. Vi tenderar att använda svepande och övergripande språk för att distansera strategi från vardagen. Och det står i vägen för att arbeta med strategi i komplexa kontexter.
Men eftersom de traditionella strategiska modeller (som vi beskrev i början) har format en hegemoni runt granulariteten inom strategi så är det inte helt enkelt. Det tenderar dessutom att vara stökigare att arbeta med mindre entiteter, vilket också skapar motstånd i organisationer. Eftersom vi ofta förväxlar stökighet med förlust av kontroll. Vilket egentligen är olika saker med i regel olika orsaker, men upplevelsen av det kan vara ganska lika.
Slutligen kan det också vara svårt att hitta in i vad som är en lämplig granularitet att arbeta med i komplexa system. Men det är just det som vi tycker strategi i komplexa organisationer handlar om.
Det finns värdefulla ramverk för att arbeta med granulariteten i systemet. Men det går också att göra saker redan nu, utan ramverk. Ett exempel på en insats som ofta blir relevant för de kontexter som vi på Välva verkar i är att öka interaktionen i systemet mellan de som har tid avsatt för att arbeta med innovation och det som sker i vardagen eller verksamheten. Det möjliggör för mer finkornig förståelse och mer finkornigt agerande att ”emerge”. Och nya strategiska möjligheter att agera på kommer uppträda.
Kundens och kundupplevelsens roll i komplex strategi
Kundupplevelse och CX, eller customer experience, skulle nog många länka till en av de viktigaste målsättningarna med strategi. Att fokusera på kunden, eller centrera sig runt kunden. Vi på Välva har arbetet mycket med kundupplevelse och CX, och använder fortfarande kundupplevelse som ett värdefullt perspektiv vid strategiskt förändringsarbete. Däremot så är vi försiktiga med att segmentera eller dela upp kunderna, och låta inbokade och avgränsade koncept guida strategisk riktning.
Dessutom är personas, eller andra typer av kundsegmenteringar, bra exempel på saker som är svåra att förankra i organisationer. I regel är för grovkorniga för att de ska vara värdefulla verktyg för teamen i vardagen. Men det finns värdefulla perspektiv på kunden som bör vara en del av strategiskt arbete, vi arbetar mycket med kundresan som ett av flera sätt att förstå den komplexa relation en organisation har med kunder.
Kundresor, och andra beskrivningar av en organisations relation med kund, är framförallt värdefulla i det strategiska arbetet genom att de kan skapa kvalitativ kunskap utifrån teams och organisationers kontext. men det finns också risker med det, därför är det viktigt att vara noggrann med arbetssätten runt kundupplevelse i strategiskt arbete. På Välva arbetar vi efter tre principer när vi kartlägger i komplexitet.
Strategi och constraints
Ett annat vanligt begrepp inom komplexitetsteori som blir värdefullt i arbetet med strategi är det svåröversatta ”constraints”. ”Constraints” kan ses som det som formar och guidar system. De kan variera i typ, omfång och rigiditet men är en av de viktigaste sakerna att arbeta med i komplex strategi.
”Constraints” är ett värdefullt begrepp på flera sätt, här fokuserar vi på det strategiska värdet. ”Constraints” är nämligen naturligt finkorniga, och är svåra att homogenisera och skala upp genom grovkorniga koncept, visioner och objektiv. Med ”constraints” som abstraktionsnivå hittar vi in i nya relationer mellan entiteter och får chans att ta oss ur linjära kausala samband.
Det som händer när en ledningsgrupp arbetar med ”constraints” i systemet, snarare än problem eller målsättningar, är att förståelsen för heterogeniteten i systemet ökar, förståelsen för olika kontexter i systemet ökar och förståelsen för ”informella” relationer ökar. Det är tre saker som tenderar att möjliggöra arbetssätt för komplex strategi att växa fram.
Strategi för att skala komplexa system
Varför spelar granularitet och finkornighet roll? Det beror på sättet komplexa system skalar. Ett komplext system skalar inte genom imitation, eller mer av samma, som linjära system gör. Skalning genom imitation är en förutsättning för att linjära strategier och planer ska fungera. För grovkorniga problem, och övergripande koncept, kräver en hög nivå av likformighet mellan aktörerna inom systemet. Saknas homogenitet i systemet så kommer en hög abstraktionsnivå vara irrelevant, och imitation kommer misslyckas som strategi för att skala.
Komplexa system skalar genom att nya förbindelser möjliggörs utifrån respektive aktörs egen kontext. Det innebär att strategi behöver respektera den kontext i vilken strategiska resultat ska skapas, för den är i regel alltid unik. Historia, identitet, ambition, riktning och massa andra saker formar kontext – Och de strategiska möjligheter som nuläget möjliggör.
Så istället för att (lönlöst) försöka skala genom att tvinga komplexa system till homogenitet, som traditionell strategi, så behöver organisationer acceptera heterogenitet som ett villkor för komplexitet. Komplexa system kommer dessutom alltid verka i riktning mot mångfald, så strategiska ambitioner att stå emot det blir alltid extremt energikrävande.
Komplex strategi genom personlig utveckling
Ett annat sätt att arbeta med en organisations förmåga att verka strategiskt i komplexa kontexter är att arbeta med ledares och nyckelpersoners förmåga att skapa förståelse för, och agera i, komplexitet. Det finns en hel del utbildningar, kurser och certifieringar som syftar till det. Bland annat det som kallas för Varma data.
Det här kan vara ett bra sätt att facilitera komplex förmåga bredare i organisationen. Speciellt om det är en mindre organisation där det lättare får effekt. För oss på Välva är det här ett bra sätt att få fäste för nya ramverk och arbetssätt som är bättre lämpade för komplexa sammanhang. Här finns det skäl att vara noggrann med vilken aktör ni väljer, för det finns gott om aktörer som inte är så bra. Varken teoretiskt eller praktiskt.
Det är också viktigt att komma ihåg att det här ställer höga krav på individerna som ska gå utbildningen, om det är så att en organisation skickar hela team på utbildning. Eftersom det i grunden handlar om nya sätt att förstå världen, så uppstår lätt en terapeutisk relation mellan faciliatator och deltagare i sådana sammanhang.
Strategi i vardagen
På Välva försöker vi arbeta utifrån idén om att strategi är det som händer i vardagen. Inte enbart att strategi ska styra det som händer i vardagen, utan att strategi är det som sker i vardagen. Det innebär att ledningsgruppens arbete inte blir relevant om det inte direkt har att göra med det som sker i vardagen.
Det innebär att strategi inte är övergripande abstrakta koncept på koncernivå, utan aktiviteter i vardagen. Det innebär heller inte att aktiviteter i vardagen ska produceras ur företagsgemensamma plattityder. Utan det betyder att strategi faktiskt från början ska befinna sig på den nivån där det ska verka. Alltså i vardagen. Tillsammans med vardagen.
Det innebär rent konkret att strategi är ett gäng aktiviteter, lösningar och experiment som organisationen genomför. Inget mer än det, inget mindre än det. Det kan vara bra att uttala det, för då blir det uppenbart att ledningsgruppen omöjligen kan forma den typen av strategi på egen hand med traditionella metoder. Så om det ska existera strategisk riktning i komplexa sammanhang så behöver den växa fram ur verksamheten i vardagen. Utan explicita målsättningar, visioner eller missioner. Då blir strategi en ”emergent property”, som genom ”constraints” formar möjligheter utifrån nuläget.
Verka utifrån din strategiska kontext
Slutligen så vill vi förtydliga brasklappen ovan: Vi rekommenderar inte att kasta ut allt linjärt strategiskt arbete, utan att kombinera det med icke-linjära arbetssätt för strategi. Jag tror att problemet är att mångas, inte minst min egen, magkänsla för vad som är komplext och inte ofta är fel när det kommer till strategi. Vilket leder oss fel.
Vill du ta ett första steg? Börja där ni är. Varför inte smyga in lite kompletterande icke-linjäritet i processen nästa gång ni samlas för kvartalgenomgången som ändå inte är så värdefull?
Mer nyfiken på strategi i komplexa kontexter?
Johan Axelsson
Design & research
Johan utbildar organisationer för att öka deras förmåga att verka i komplexa sammanhang. Och faciliterar strategiska arbeten tillsammans med organisationer som verkar i komplexitet, så att nya resilienta saker uppkommer i vardagen.
Här kan du läsa mer om:
- Vår utbildning i tjänstedesign för att möjliggöra strategiska resultat i komplexa sammanhang.
- Tjänstedesign och komplexitet.
- Vad komplexitet ställer för krav på förändringsledning och innovationsledning.
